Managementberatungen

Gründergeführte Managementberatungen in Deutschland

© KatarzynaBialasiewicz / iStock
April 18, 2016
Thomas Lünendonk
Gründer
Lünendonk & Hossenfelder GmbH

Wie entstehen und halten sich deutsche Beratungsunternehmen im Wettbewerb mit den großen Beratungsanbietern? Wie schaffen sie es, nicht nur in Deutschland, sondern auch international zu reüssieren? Der folgende Beitrag zeigt anhand einiger ausgewählter Unternehmen exemplarisch auf, dass auch etliche gründergeführte deutsche Beratungen auf Erfolgsgeschichten zurückblicken können.

Der internationale Managementberatungsmarkt wird dominiert von milliardenschweren Beratungskonzernen wie McKinsey, The Boston Consulting Group (BCG), Bain, A.T. Kearney und Oliver Wyman. Deren Gründungszeiten reichen bis in die 1920er-Jahre. Wäre Arthur D. Little (ADL) auch noch in diesem Milliarden-Dollar-Club, müsste man sogar bis ins Jahr 1886 zurückgehen. McKinsey und A.T. Kearney wurden 1926 gegründet. Die »jüngeren« Strategen etablierten sich erst in der zweiten Hälfte des vergangenen Jahrhunderts: BCG 1963, Bain 1973 und Oliver Wyman 1984 (siehe Abb. 3.1).

Abb. 3.1  / Quelle: Lünendonk GmbH

Neben diese globalen Beratungskonzerne traten in der Vergangenheit die Beratungszweige der großen Wirtschaftsprüfungsunternehmen: Deloitte, EY (vormals Ernst & Young), KPMG und PwC. Sie durchliefen nach dem Enron-Skandal und seinen regulatorischen Konsequenzen eine Phase der Neuformation, nachdem sie zunächst ihre Beratungszweige abspalten oder verkleinern mussten, bauen diese seit einigen Jahren aber wieder systematisch auf und aus (siehe Abb. 3.2).

Abb. 3.2  / Quelle: Lünendonk GmbH

Und als seien das nicht schon genug Schwergewichte im weltweiten Beratungsmarkt, formierten sich ab Anfang dieses Jahrtausends neue Gesamtdienstleister (Business Innovation and Transformation Partner), die eine Leistungskette von der Strategieberatung über Technologie und IT-Beratung bis hin zum Prozess- und IT-Outsourcing anbieten. Als Prototyp dieser Unternehmenskategorie im internationalen Beratungsmarkt kann Accenture angesehen werden (siehe Abb. 3.3).

Abb. 3.3  / Quelle: Lünendonk GmbH

Platz neben den internationalen Riesen?

Alle drei erwähnten internationalen Beratertypologien tummeln sich erfolgreich auf dem deutschen Markt. Und angesichts ihrer Größe und Finanzkraft könnte man meinen, dass neben ihnen nur wenig Raum für andere Beratungsunternehmen bleibt. Aber in Deutschland, das weltweit als einer der stärksten Beratungsmärkte gilt, ist es doch einer Reihe von Managementberatungen gelungen, sich bis heute oder zumindest viele Jahrzehnte neben diesen Riesen zu behaupten.

Und es war nicht, wie viele glauben, Roland Berger, der nach 1945 das erste Beratungsunternehmen in Deutschland etablierte, sondern Gerhard Kienbaum. Bereits im Oktober 1945 gründete er das heute von seinem Sohn Jochen Kienbaum geführte Beratungsunternehmen. Ihm folgte 1946 Hans-Georg Plaut als Begründer der Deckungsbeitragsrechnung. Sein Unternehmen, die ehemalige Plaut AG, ist heute Bestandteil des Beratungsunternehmens MSG, München. 1960 startete dann mit Olaf Mummert ein weiterer deutscher Beratungspionier. Seine Expertise für den Dienstleistungsmarkt mit Schwerpunkt auf Financial Services sicherte dem Unternehmen mehr als vier Jahrzehnte Eigenständigkeit. Seit 2005 gehört das Unternehmen Mummert zu Steria und ist heute in den europäischen Unternehmensverbund Sopra Steria integriert.

Im Jahr 1967 ging dann Roland Berger an den Start und positioniert sich seitdem an der Spitze der in Deutschland gegründeten führenden Beratungsunternehmen. Betrachtet man Medienberichte aus den 1970er-Jahren, so könnte man meinen, außer McKinsey und Roland Berger hätte es keine anderen Berater im deutschen Markt gegeben. Dieser Eindruck trügt, denn ab diesem Zeitraum stiegen die internationalen Beratungskonzerne aufgrund der zunehmenden Nachfragenach Beratung sukzessive immer stärker in den deutschen Markt ein. Und das Interesse an Beratung wuchs nicht nur auf Kundenseite.

Pioniere der Beratung in Deutschland

Immer mehr Menschen begannen, sich für den Beratungsberuf zu interessieren. Folgerichtig entstanden in den 1970er- und 1980er-Jahren weitere deutsche Managementberatungen, die bis heute erfolgreich in Deutschland und weltweit agieren.

Neben Kienbaum und Roland Berger trat 1981 das von Professor Peter Horváth gegründete Beratungsunternehmen Horváth & Partners. Der anerkannte Controlling-Spezialist hat sich seitdem zu einem internationalen Anbieter von Unternehmenssteuerung und Performance-Optimierung entwickelt. Bereits 1985 folgte ihm Professor Hermann Simon mit seinen Gründungspartnern Eckhard Kucher und Karl-Heinz Sebastian. Simons Fokus-Thema Pricing bildete den Kern für die heute weltweit agierende Strategie- und Marketingberatung. 1986 legte Professor Norbert Wieselhuber dann den Grundstein für seine auf die Unterstützung von Familienunternehmen konzentrierte Beratung. Sie erschließt seitdem ihren Kundenmarkt mit einem Schwerpunkt im deutschen Mittelstand. Bereits 1973 hatte auch Joachim Miebach gezeigt, dass Spezialisierung ein Erfolgsrezept ist. Der Lagerplanungs-Experte baute damals den thematischen Rahmen für das heutige Supply-Chain-Engineering-Unternehmen.

1990 bis 1999: Jahrzehnt der deutschen Beratungsgründer

Die 1990er-Jahre wurden dann zu einem regelrechten Gründungsjahrzehnt für deutsche Managementberatungen. Beispielsweise Goetzpartners (1991), ZEB (1992), Barkawi (1994), Staufen (1994), H & Z (1997) und ROI (1999 in Deutschland, 1980 in der Schweiz) starteten ihre Beratungsaktivitäten. Auch hier bildete die Konzentration auf Themen, Instrumente und Branchen jeweils die Grundlage für den Erfolg.

Bei Goetzpartners, gegründet von Stephan Goetz und Stefan Sanktjohanser, waren dies M&A- und Transformations-Beratung. Die Gründer von ZEB, Professor Bernd Rolfes und Professor Henner Schierenbeck, erschlossen mit einer klaren Fokussierung den Sektor Financial Services. Karim Barkawi setzte für sein Beratungsunternehmen frühzeitig auf die Kombination aus Supply Chain Management und After Sales Services und entwickelte daraus eine inzwischen sechs Service-Unternehmen umfassende Firmengruppe. Gründer Martin Haas gestaltet mit seinem Unternehmen Staufen eine Kombination aus Beratung und Akademie für Restrukturierungs- und Lean-Angebote. Rainer Hoffmann und Thomas Zachau starteten ihr Unternehmen H & Z als Spezialberatung für Einkaufsoptimierung und setzen heute auf Business Transformation. Und die drei Gründer von ROI, Professor Werner Bick, Michael Jung und Hans-Georg Scheibe, wählten die Themenkombination Engineering und Produktion als Beratungsgrundlage.

Dynamische Spezialisten

Mit Inverto startete im Jahr 2000 ein weiteres auf Einkaufsoptimierung ausgerichtetes Beratungsunternehmen, gegründet von Markus Bergauer, Kiran Mazumdar und Frank Wierlemann. An seiner Entwicklung und der von Unternehmen wie Kerkhoff Consulting (1999 gegründet von Gerd Kerkhoff) und BrainNet (gegründet 2006, heute integriert in KPMG) zeigt sich, dass der Einkaufsoptimierung in den letzten beiden Jahrzehnten hohe Bedeutung im Beratungsmarkt zukam. Auf Themen- und Branchenkonzentration beruht seit 2002 auch die Erfolgsgeschichte von D-fine, einer mit 100 ehemaligen Arthur-Andersen-Experten gegründeten Beratung für Risikomanagement (siehe Abb. 3.4).

Abb. 3.4  / Quelle: Lünendonk GmbH

Etabliert, erfolgreich, milliardenstark

Sieben der nach 1945 entstandenen Gründerunternehmen haben sich heute unter den Top 10 der führenden deutschen Managementberatungen positioniert (Stand: Lünendonk®-Liste 2015, Umsatzdaten 2014). Ihre Umsätze liegen zwischen 82 Millionen Euro und rund einer halben Milliarde Euro. Alle anderen bereits erwähnten, in den letzten Jahrzehnten in Deutschland gegründeten Beratungen weisen ebenfalls zumindest zweistellige Millionenumsätze auf. Nimmt man nur die nach wie vor von Gründern geführten oder aus dem Beirat beziehungsweise Aufsichtsrat heraus mitgeführten sieben der Top- 10-Unternehmen, so addieren sich deren Umsatzdaten zu einer Summe von rund 1,3 Milliarden Euro – ein Wert, der sich im harten Wettbewerb gegen die großen internationalen Anbieter durchaus sehen lassen kann (siehe Abb. 3.5).

Abb. 3.5  / Quelle: Lünendonk GmbH

Erfolgsmix: Organisations- und Prozessberatung sowie Spezialisierung

Ihre Leistungs- und Umsatzstärke erzeugen die deutschen gründergeführten Beratungsunternehmen aus ihrer klaren Konzentration und ihrem Portfolio-Mix. Soweit Daten vorliegen, zeigt sich deutlich, dass nicht die klassische Strategieberatung dominiert. Sie steht im Durchschnitt für 17 Prozent der Umsätze (nicht berücksichtigt sind hier aus Berechnungsgründen Beratungen, die deklarieren, zu 100 Prozent Strategieberatung anzubieten). Das Schwergewicht der Leistungen liegt mit rund 45 Prozent bei Organisations- und Prozessberatung sowie mit etwa 38 Prozent bei spezialisierter Fachberatung in unterschiedlichen Feldern wie Human Resources, Marketing oder IT (siehe Abb. 3.6).

Abb. 3.6  / Quelle: Lünendonk-Studie und zusätzliche Berechnungender Lünendonk GmbH

Erfolgsfaktor: Internationalisierung

Nicht nur Spezialisierung bildet ein Erfolgskriterium für die gründergeführten deutschen Beratungen. Sie können auch darauf verweisen, dass sie inzwischen mit und für ihre Kunden weltweit agieren. Im arithmetischen Mittel macht der Auslandsumsatz bei dieser Beratergruppe inzwischen rund 30 Prozent aus, wobei der Median sogar bei 40 Prozent liegt. Das bedeutet, dass einige wenige Beratungen noch sehr geringe Auslandsumsätze erzielen, die Mehrheit hier jedoch stark agiert. Das Maximum beim Auslandsumsatzanteil liegt sogar bei rund 50 Prozent.

Bedrängt vom sich verändernden Wettbewerb

Dass es trotz aller Erfolge eine große Herausforderung darstellt, sich als deutsche Beratung zu behaupten, zeigen die von den Gründerberatungen identifizierten Wettbewerbsstrukturen (Quelle: Lünendonk- Studie 2014). So treffen sie immer häufiger nicht auf gleich große oder ähnliche Beratungsunternehmen, sondern sehen vorrangig McKinsey und BCG, aber auch A.T. Kearney und Oliver Wyman als entscheidende Spieler im Wettbewerb. Als herausforderndste Wettbewerbsgruppe werden jedoch inzwischen die Beratungsabteilungen der Big Four – Deloitte, EY, KPMG und PwC – angesehen. Sie sind gleichzeitig Wettbewerber wie Werber um die Gunst der Gründer. Fast jedes deutsche gründergeführte Beratungsunternehmen verzeichnet schon eine oder mehrere freundliche Offerten dieser Beratungsmultis.

Hinzu kommt, dass die einstmals von den gründergeführten Beratungen als Kernkompetenz etablierte Spezialisierung zunehmend in das Beratungsportfolio der großen Beratungsanbieter integriert wird. Dafür sorgt nicht zuletzt die in den letzten Jahren größere Wanderungsbewegung von Experten oder ganzen Teams von einer Beratung zu einer anderen. Außerdem sind insbesondere die Big Four am Markt unterwegs, um hier zusätzliche Kompetenzen zu gewinnen und ins Leistungsangebot zu übernehmen. Dies fällt ihnen umso leichter, wenn die künftige Führungs- und Partnerstruktur nicht oder noch nicht eindeutig geregelt ist.

Nachfolge geregelt?

Ein wesentliches Element für die weitere Existenz einer kraftvollen mittelständischen Beratungslandschaft in Deutschland ist daher die Nachfolgeregelung. Je älter die gründergeführten Beratungsunternehmen sind, desto drängender stellt sich die Frage, wer nach dem oder den Gründern die weitere Zukunft des Unternehmens gestaltet. Dies ist nicht allein eine Frage der Führungspotenziale bei Partnern oder einer folgenden Familiengeneration, sondern auch eine Frage der finanziellen Rahmenbedingungen. Dass diese Situation zum Dilemma werden kann, haben in der Vergangenheit einige Beratungen gezeigt, die mit den bestehenden Geschäfts- und Partnermodellen an ihre Grenzen stießen. Die Integration in eine größere Organisation war dann der logische und konsequente Schritt.

Zukunft gründergeführter Beratungsunternehmen

Haben die mittelgroßen gründergeführten deutschen Beratungsunternehmen gute Chancen für die Zukunft? Die Antwort lautet: ja, wenn die Marktpotenziale betrachtet werden, die sich in den kommenden Jahren durch Automatisierung, Digitalisierung, Vernetzung und die Herausforderungen der Internationalisierung für den deutschen Mittelstand ergeben. Hier ist mehr Rat denn je gefragt, sowohl in Sachen Strategie als auch bei Organisations-, Prozess- und Fachberatung. Hier sind aber auch neue Konzepte und Ansätze für die Beratungen selbst gefragt – allein mit den traditionellen Kompetenzpositionen wird sich das Rennen der Zukunft nicht gewinnen lassen.

Und es wird sich neuer Wettbewerb entwickeln. Aus bislang noch kleinen Spezialberatungen erwachsen neue gründergeführte Beratungsanbieter, die mit ihren Kernkompetenzen schnelle Erfolge am Markt erzielen. Sie werden eine neue Gründergeneration darstellen, die das bisherige Anbieterfeld erweitert oder aber auch in Teilen ablöst.

Wie entstehen und halten sich deutsche Beratungsunternehmen im Wettbewerb mit den großen Beratungsanbietern? Wie schaffen sie es, nicht nur in Deutschland, sondern auch international zu reüssieren? Der folgende Beitrag zeigt anhand einiger ausgewählter Unternehmen exemplarisch auf, dass auch etliche gründergeführte deutsche Beratungen auf Erfolgsgeschichten zurückblicken können.

Der internationale Managementberatungsmarkt wird dominiert von milliardenschweren Beratungskonzernen wie McKinsey, The Boston Consulting Group (BCG), Bain, A.T. Kearney und Oliver Wyman. Deren Gründungszeiten reichen bis in die 1920er-Jahre. Wäre Arthur D. Little (ADL) auch noch in diesem Milliarden-Dollar-Club, müsste man sogar bis ins Jahr 1886 zurückgehen. McKinsey und A.T. Kearney wurden 1926 gegründet. Die »jüngeren« Strategen etablierten sich erst in der zweiten Hälfte des vergangenen Jahrhunderts: BCG 1963, Bain 1973 und Oliver Wyman 1984 (siehe Abb. 3.1).

Abb. 3.1  / Quelle: Lünendonk GmbH

Neben diese globalen Beratungskonzerne traten in der Vergangenheit die Beratungszweige der großen Wirtschaftsprüfungsunternehmen: Deloitte, EY (vormals Ernst & Young), KPMG und PwC. Sie durchliefen nach dem Enron-Skandal und seinen regulatorischen Konsequenzen eine Phase der Neuformation, nachdem sie zunächst ihre Beratungszweige abspalten oder verkleinern mussten, bauen diese seit einigen Jahren aber wieder systematisch auf und aus (siehe Abb. 3.2).

Abb. 3.2  / Quelle: Lünendonk GmbH

Und als seien das nicht schon genug Schwergewichte im weltweiten Beratungsmarkt, formierten sich ab Anfang dieses Jahrtausends neue Gesamtdienstleister (Business Innovation and Transformation Partner), die eine Leistungskette von der Strategieberatung über Technologie und IT-Beratung bis hin zum Prozess- und IT-Outsourcing anbieten. Als Prototyp dieser Unternehmenskategorie im internationalen Beratungsmarkt kann Accenture angesehen werden (siehe Abb. 3.3).

Abb. 3.3  / Quelle: Lünendonk GmbH

Platz neben den internationalen Riesen?

Alle drei erwähnten internationalen Beratertypologien tummeln sich erfolgreich auf dem deutschen Markt. Und angesichts ihrer Größe und Finanzkraft könnte man meinen, dass neben ihnen nur wenig Raum für andere Beratungsunternehmen bleibt. Aber in Deutschland, das weltweit als einer der stärksten Beratungsmärkte gilt, ist es doch einer Reihe von Managementberatungen gelungen, sich bis heute oder zumindest viele Jahrzehnte neben diesen Riesen zu behaupten.

Und es war nicht, wie viele glauben, Roland Berger, der nach 1945 das erste Beratungsunternehmen in Deutschland etablierte, sondern Gerhard Kienbaum. Bereits im Oktober 1945 gründete er das heute von seinem Sohn Jochen Kienbaum geführte Beratungsunternehmen. Ihm folgte 1946 Hans-Georg Plaut als Begründer der Deckungsbeitragsrechnung. Sein Unternehmen, die ehemalige Plaut AG, ist heute Bestandteil des Beratungsunternehmens MSG, München. 1960 startete dann mit Olaf Mummert ein weiterer deutscher Beratungspionier. Seine Expertise für den Dienstleistungsmarkt mit Schwerpunkt auf Financial Services sicherte dem Unternehmen mehr als vier Jahrzehnte Eigenständigkeit. Seit 2005 gehört das Unternehmen Mummert zu Steria und ist heute in den europäischen Unternehmensverbund Sopra Steria integriert.

Im Jahr 1967 ging dann Roland Berger an den Start und positioniert sich seitdem an der Spitze der in Deutschland gegründeten führenden Beratungsunternehmen. Betrachtet man Medienberichte aus den 1970er-Jahren, so könnte man meinen, außer McKinsey und Roland Berger hätte es keine anderen Berater im deutschen Markt gegeben. Dieser Eindruck trügt, denn ab diesem Zeitraum stiegen die internationalen Beratungskonzerne aufgrund der zunehmenden Nachfragenach Beratung sukzessive immer stärker in den deutschen Markt ein. Und das Interesse an Beratung wuchs nicht nur auf Kundenseite.

Pioniere der Beratung in Deutschland

Immer mehr Menschen begannen, sich für den Beratungsberuf zu interessieren. Folgerichtig entstanden in den 1970er- und 1980er-Jahren weitere deutsche Managementberatungen, die bis heute erfolgreich in Deutschland und weltweit agieren.

Neben Kienbaum und Roland Berger trat 1981 das von Professor Peter Horváth gegründete Beratungsunternehmen Horváth & Partners. Der anerkannte Controlling-Spezialist hat sich seitdem zu einem internationalen Anbieter von Unternehmenssteuerung und Performance-Optimierung entwickelt. Bereits 1985 folgte ihm Professor Hermann Simon mit seinen Gründungspartnern Eckhard Kucher und Karl-Heinz Sebastian. Simons Fokus-Thema Pricing bildete den Kern für die heute weltweit agierende Strategie- und Marketingberatung. 1986 legte Professor Norbert Wieselhuber dann den Grundstein für seine auf die Unterstützung von Familienunternehmen konzentrierte Beratung. Sie erschließt seitdem ihren Kundenmarkt mit einem Schwerpunkt im deutschen Mittelstand. Bereits 1973 hatte auch Joachim Miebach gezeigt, dass Spezialisierung ein Erfolgsrezept ist. Der Lagerplanungs-Experte baute damals den thematischen Rahmen für das heutige Supply-Chain-Engineering-Unternehmen.

1990 bis 1999: Jahrzehnt der deutschen Beratungsgründer

Die 1990er-Jahre wurden dann zu einem regelrechten Gründungsjahrzehnt für deutsche Managementberatungen. Beispielsweise Goetzpartners (1991), ZEB (1992), Barkawi (1994), Staufen (1994), H & Z (1997) und ROI (1999 in Deutschland, 1980 in der Schweiz) starteten ihre Beratungsaktivitäten. Auch hier bildete die Konzentration auf Themen, Instrumente und Branchen jeweils die Grundlage für den Erfolg.

Bei Goetzpartners, gegründet von Stephan Goetz und Stefan Sanktjohanser, waren dies M&A- und Transformations-Beratung. Die Gründer von ZEB, Professor Bernd Rolfes und Professor Henner Schierenbeck, erschlossen mit einer klaren Fokussierung den Sektor Financial Services. Karim Barkawi setzte für sein Beratungsunternehmen frühzeitig auf die Kombination aus Supply Chain Management und After Sales Services und entwickelte daraus eine inzwischen sechs Service-Unternehmen umfassende Firmengruppe. Gründer Martin Haas gestaltet mit seinem Unternehmen Staufen eine Kombination aus Beratung und Akademie für Restrukturierungs- und Lean-Angebote. Rainer Hoffmann und Thomas Zachau starteten ihr Unternehmen H & Z als Spezialberatung für Einkaufsoptimierung und setzen heute auf Business Transformation. Und die drei Gründer von ROI, Professor Werner Bick, Michael Jung und Hans-Georg Scheibe, wählten die Themenkombination Engineering und Produktion als Beratungsgrundlage.

Dynamische Spezialisten

Mit Inverto startete im Jahr 2000 ein weiteres auf Einkaufsoptimierung ausgerichtetes Beratungsunternehmen, gegründet von Markus Bergauer, Kiran Mazumdar und Frank Wierlemann. An seiner Entwicklung und der von Unternehmen wie Kerkhoff Consulting (1999 gegründet von Gerd Kerkhoff) und BrainNet (gegründet 2006, heute integriert in KPMG) zeigt sich, dass der Einkaufsoptimierung in den letzten beiden Jahrzehnten hohe Bedeutung im Beratungsmarkt zukam. Auf Themen- und Branchenkonzentration beruht seit 2002 auch die Erfolgsgeschichte von D-fine, einer mit 100 ehemaligen Arthur-Andersen-Experten gegründeten Beratung für Risikomanagement (siehe Abb. 3.4).

Abb. 3.4  / Quelle: Lünendonk GmbH

Etabliert, erfolgreich, milliardenstark

Sieben der nach 1945 entstandenen Gründerunternehmen haben sich heute unter den Top 10 der führenden deutschen Managementberatungen positioniert (Stand: Lünendonk®-Liste 2015, Umsatzdaten 2014). Ihre Umsätze liegen zwischen 82 Millionen Euro und rund einer halben Milliarde Euro. Alle anderen bereits erwähnten, in den letzten Jahrzehnten in Deutschland gegründeten Beratungen weisen ebenfalls zumindest zweistellige Millionenumsätze auf. Nimmt man nur die nach wie vor von Gründern geführten oder aus dem Beirat beziehungsweise Aufsichtsrat heraus mitgeführten sieben der Top- 10-Unternehmen, so addieren sich deren Umsatzdaten zu einer Summe von rund 1,3 Milliarden Euro – ein Wert, der sich im harten Wettbewerb gegen die großen internationalen Anbieter durchaus sehen lassen kann (siehe Abb. 3.5).

Abb. 3.5  / Quelle: Lünendonk GmbH

Erfolgsmix: Organisations- und Prozessberatung sowie Spezialisierung

Ihre Leistungs- und Umsatzstärke erzeugen die deutschen gründergeführten Beratungsunternehmen aus ihrer klaren Konzentration und ihrem Portfolio-Mix. Soweit Daten vorliegen, zeigt sich deutlich, dass nicht die klassische Strategieberatung dominiert. Sie steht im Durchschnitt für 17 Prozent der Umsätze (nicht berücksichtigt sind hier aus Berechnungsgründen Beratungen, die deklarieren, zu 100 Prozent Strategieberatung anzubieten). Das Schwergewicht der Leistungen liegt mit rund 45 Prozent bei Organisations- und Prozessberatung sowie mit etwa 38 Prozent bei spezialisierter Fachberatung in unterschiedlichen Feldern wie Human Resources, Marketing oder IT (siehe Abb. 3.6).

Abb. 3.6  / Quelle: Lünendonk-Studie und zusätzliche Berechnungender Lünendonk GmbH

Erfolgsfaktor: Internationalisierung

Nicht nur Spezialisierung bildet ein Erfolgskriterium für die gründergeführten deutschen Beratungen. Sie können auch darauf verweisen, dass sie inzwischen mit und für ihre Kunden weltweit agieren. Im arithmetischen Mittel macht der Auslandsumsatz bei dieser Beratergruppe inzwischen rund 30 Prozent aus, wobei der Median sogar bei 40 Prozent liegt. Das bedeutet, dass einige wenige Beratungen noch sehr geringe Auslandsumsätze erzielen, die Mehrheit hier jedoch stark agiert. Das Maximum beim Auslandsumsatzanteil liegt sogar bei rund 50 Prozent.

Bedrängt vom sich verändernden Wettbewerb

Dass es trotz aller Erfolge eine große Herausforderung darstellt, sich als deutsche Beratung zu behaupten, zeigen die von den Gründerberatungen identifizierten Wettbewerbsstrukturen (Quelle: Lünendonk- Studie 2014). So treffen sie immer häufiger nicht auf gleich große oder ähnliche Beratungsunternehmen, sondern sehen vorrangig McKinsey und BCG, aber auch A.T. Kearney und Oliver Wyman als entscheidende Spieler im Wettbewerb. Als herausforderndste Wettbewerbsgruppe werden jedoch inzwischen die Beratungsabteilungen der Big Four – Deloitte, EY, KPMG und PwC – angesehen. Sie sind gleichzeitig Wettbewerber wie Werber um die Gunst der Gründer. Fast jedes deutsche gründergeführte Beratungsunternehmen verzeichnet schon eine oder mehrere freundliche Offerten dieser Beratungsmultis.

Hinzu kommt, dass die einstmals von den gründergeführten Beratungen als Kernkompetenz etablierte Spezialisierung zunehmend in das Beratungsportfolio der großen Beratungsanbieter integriert wird. Dafür sorgt nicht zuletzt die in den letzten Jahren größere Wanderungsbewegung von Experten oder ganzen Teams von einer Beratung zu einer anderen. Außerdem sind insbesondere die Big Four am Markt unterwegs, um hier zusätzliche Kompetenzen zu gewinnen und ins Leistungsangebot zu übernehmen. Dies fällt ihnen umso leichter, wenn die künftige Führungs- und Partnerstruktur nicht oder noch nicht eindeutig geregelt ist.

Nachfolge geregelt?

Ein wesentliches Element für die weitere Existenz einer kraftvollen mittelständischen Beratungslandschaft in Deutschland ist daher die Nachfolgeregelung. Je älter die gründergeführten Beratungsunternehmen sind, desto drängender stellt sich die Frage, wer nach dem oder den Gründern die weitere Zukunft des Unternehmens gestaltet. Dies ist nicht allein eine Frage der Führungspotenziale bei Partnern oder einer folgenden Familiengeneration, sondern auch eine Frage der finanziellen Rahmenbedingungen. Dass diese Situation zum Dilemma werden kann, haben in der Vergangenheit einige Beratungen gezeigt, die mit den bestehenden Geschäfts- und Partnermodellen an ihre Grenzen stießen. Die Integration in eine größere Organisation war dann der logische und konsequente Schritt.

Zukunft gründergeführter Beratungsunternehmen

Haben die mittelgroßen gründergeführten deutschen Beratungsunternehmen gute Chancen für die Zukunft? Die Antwort lautet: ja, wenn die Marktpotenziale betrachtet werden, die sich in den kommenden Jahren durch Automatisierung, Digitalisierung, Vernetzung und die Herausforderungen der Internationalisierung für den deutschen Mittelstand ergeben. Hier ist mehr Rat denn je gefragt, sowohl in Sachen Strategie als auch bei Organisations-, Prozess- und Fachberatung. Hier sind aber auch neue Konzepte und Ansätze für die Beratungen selbst gefragt – allein mit den traditionellen Kompetenzpositionen wird sich das Rennen der Zukunft nicht gewinnen lassen.

Und es wird sich neuer Wettbewerb entwickeln. Aus bislang noch kleinen Spezialberatungen erwachsen neue gründergeführte Beratungsanbieter, die mit ihren Kernkompetenzen schnelle Erfolge am Markt erzielen. Sie werden eine neue Gründergeneration darstellen, die das bisherige Anbieterfeld erweitert oder aber auch in Teilen ablöst.

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