Innovationskultur

Kreativität und innovatives Denken bleiben in der Lehmschicht stecken

© Lisa-Blue / iStock
April 18, 2016
Marc Wagner
Partner bei Detecon International
Detecon

Lassen volatile Märkte, Preisrivalitäten, Industrie 4.0, Effzienz- und Wettbewerbsdruck, anspruchsvolle (digitale) Kunden und dynamische Produktlebenszyklen überhaupt noch Zeit und Raum für Kreativität, agiles Arbeiten und disruptive Ideen?

© Viktor/ Fotolia

Das Silicon Valley ist zu einer Pilgerstätte für verzweifelte Konzernvorstände außerhalb der USA geworden. Auf der  Suche nach dem »heiligen Innovationsgral« werden Stanford, Tesla, Google, Airbnb und weitere Ikonen der digitalen Entwicklung besucht, es wird diskutiert und eifrig Notizen gemacht.

Ausgestattet mit frischen und überwältigenden Eindrücken aus dem »Mekka der digitalen Revolution«, geht es zurück nach Hause, um die Mannschaft mit Slogans wie »Wir müssen innovativer, kreativer und agiler werden« auf die Spur zu bringen. Nach wenigen Monaten kommt die Ernüchterung: Die Euphorie ist verpufft und diverse Agilitäts- und Innovationsinitativen sind in der Lehmschicht aus starren Strukturen, Komplexität und IT Legacy stecken geblieben. »Ideas are cheap, implementation matters« – dies gilt insbesondere für das Thema Innovationskultur.

Konflikt zwischen Effizienz- und Innovationsfokus

»Sind Konzerne überhaupt dafür gemacht, innovativ zu sein?«, »Was sind die kritischen Stellschrauben zur Etablierung einer innovativen Unternehmenskultur?«, »Wie ist es um die Nutzung von Kreativitätspotenzialen unserer Mitarbeiter bestellt?« – dies sind Fragen, die in Workshops zum Thema Innovationskultur oft heiß diskutiert werden.

Wohl eine der größten Herausforderungen für Konzerne ist die Handhabung des Konfikts zwischen Effzienz- und Innovationsfokus, gepaart mit einem Immunsystem, das jede neue Idee zunächst wie eine Störung behandelt. »Innovationshebel wie Freiräume für innovatives Denken, Kreativität oder zufällige Begegnungen werden per se vom System und der Kultur eliminiert. Alles ›Andersartige‹, was nicht den Standards entspricht, wird vom Immunsystem abgestoßen«, berichtet ein Top-Manager eines DAX-Konzerns.

Um innovative Projekte fördern zu können, sollten daher Strukturen geschaffen werden, die einerseits freies und kreatives Arbeiten an disruptiven Ideen ermöglichen, zugleich jedoch Zeit- und Ressourcenverschwendung minimieren. So kann man auch sagen: Innovation ist eine Idee, die erfolgreich umgesetzt wurde und zudem am Markt erfolgreich ist. Die Effzienz ergibt sich aus einem strukturierten Prozess: In Innovationslaboren werden zunächst Freiräume geschaffen, um viele potenziell erfolgreiche Ideen zu entwickeln. Die besten Ideen werden anschließend in Projekten mit einer klaren zeitlichen Agenda umgesetzt.

Rahmenbedingungen für Innovationen

Wenn es um das aktive Vorantreiben von Innovationsprojekten geht, fehlt Konzernen oftmals der lange Atem. Obwohl die Effekte von (disruptiven) Innovationen meist erst nach mehreren Jahren eintreten, erwarten Konzerne aufgrund des starren Fokus auf Effzienz und Skalen häufg einen kurzfristigen Break-even. Dies führt zu Demotivation und somit häufig zum Abbruch langfristig profitabler Themen. Wie kann dies verhindert werden? Die Anerkennung innovativer Initiativen durch das Top-Management ist bei der Etablierung einer erfolgreichen  Innovationskultur ein wesentlicher Trei-ber. Gremien und Entscheidungsträger müssen sowohl die systematischen Rahmenbedingungen schaffen als auch eine Vorbildfunktion im Einklang mit Vision und Unternehmensstrategie einnehmen. Durch Akzeptanz und (finanzielle) Unterstützung innovativer Projekte durch das Management kann das Mitarbeiterengagement in diesem Bereich enorm erhöht werden. Zudem scheint die Leitung des Innovationsprojektes durch den Ideengeber, der zumeist auch selbst das meiste »Herzblut« mitbringt, ein kritischer Erfolgsfaktor zu sein, um Motivation und Ausdauer aufrechtzuerhalten (siehe nachfolgende Grafik).

Erfolgskriterien für die Innovationskultur; Quelle: Detecon International

Ein weiteres Erfolgskriterium: Eine erfolgreiche Innovation steht und fällt mit dem »richtigen« Innovationsteam. Oft genug ist gerade die Freiwilligkeit entscheidend für das Vorantreiben innovativer Ideen. Die im Konzern präsente »Silo-Kultur« führt jedoch oftmals dazu, dass diverse Einheiten mehr oder weniger isoliert an Innovationsprojekten arbeiten und wenig bis kaum (Erfahrungs-)Austausch stattfndet. Meist bietet das Konzernumfeld nicht ausreichend Raum für zufällige Begegnungen und somit freiwillige Teambildung. Dies führt häufg dazu, dass Innovationsteams funktionsbasiert durch das Topmanagement zusammengestellt werden. Ob top-down ausgewählte Innovatoren jedoch genug Entschlossenheit und Enthusiasmus zur Leitung eines Innovationsteams mitbringen, ist fraglich. Werden Heterogenität und Leidenschaft im System erhöht, schafft man die Möglichkeit, klassische Prozesse zu durchbrechen, eingefahrene Denkmuster infrage zu stellen und kreativ zu arbeiten. Es scheint daher ein entscheidender Aspekt zu sein, dass derjenige, der an der Spitze einer Initiative als Treiber steht, komplett von seinem Projekt überzeugt sein muss.

Die Innovationsblocker

Einer der größten Innovationsblocker von Konzernen ist deren komplexe Gremienlandschaft. Ausgeprägte Hierarchien und komplizierte Entscheidungsprozesse münden in verpassten Chancen und hemmen innovatives Agieren. Allein schon die Existenz einer Vielfalt von Entscheidern verhindert oft, dass Ideen beim Vorstand platziert werden können. Auch eine überbordende Teamgröße kann den Markt angang einer Idee deutlich verzögern. Überraschenderweise wird oft der klassische Stage-Gate-Prozess als unnötiger Zeitfresser kritisiert – erfahrungsgemäß durchlaufen die meisten erfolgreichen Innovationen diesen Filter nicht; viel entscheidender scheint das offene Innovieren mit Universitäten und Studenten, Forschungsinstituten, Lieferanten oder Kunden zu sein.

Ein weiterer Innovationsblocker bei Konzernen kann auch eine Führungskultur sein, die verhindert, dass »innovative Köpfe« sich trauen, Initiativen anzustoßen und langfristig voranzutreiben. Ob sie nicht ernst genommen werden, Führungskräfte ihre Komfortzone nicht verlassen wollen oder gewohnte Abläufe nicht gestört werden sollen – die Ursachen liegen oftmals in einer verneinenden Fehlerkultur, die insbesondere bei deutschen Konzernen vorherrscht. »Fehler machen« ist typisch deutsch stigmatisiert, anstatt es als Chance zu begreifen, daraus zu lernen. Die amerikanische Konzernkultur lebt etwas anderes vor: Einige der innovativsten Unternehmen, beispielsweise Apple oder Microsoft, vergeben sogar Preise und Ehrungen für die besten Ideen, die gescheitert sind. Was zählt, ist das Lernen aus Fehlern sowie, eine Akzeptanz für Fehler zu schaffen. Nur so lassen sich wichtige Grundeigenschaften wie Self-Leadership fördern, die einen Innovator charakterisieren: Im Unterschied zum Administrator, der vor allem keinen Fehler machen will und Veränderungen eher als Bedrohung des Standardprozesses ansieht, will der Innovator Veränderungen zum Vorteil nutzen. Seine größte Frustration resultiert aus verpassten Chancen.

Lassen volatile Märkte, Preisrivalitäten, Industrie 4.0, Effzienz- und Wettbewerbsdruck, anspruchsvolle (digitale) Kunden und dynamische Produktlebenszyklen überhaupt noch Zeit und Raum für Kreativität, agiles Arbeiten und disruptive Ideen?

© Viktor/ Fotolia

Das Silicon Valley ist zu einer Pilgerstätte für verzweifelte Konzernvorstände außerhalb der USA geworden. Auf der  Suche nach dem »heiligen Innovationsgral« werden Stanford, Tesla, Google, Airbnb und weitere Ikonen der digitalen Entwicklung besucht, es wird diskutiert und eifrig Notizen gemacht.

Ausgestattet mit frischen und überwältigenden Eindrücken aus dem »Mekka der digitalen Revolution«, geht es zurück nach Hause, um die Mannschaft mit Slogans wie »Wir müssen innovativer, kreativer und agiler werden« auf die Spur zu bringen. Nach wenigen Monaten kommt die Ernüchterung: Die Euphorie ist verpufft und diverse Agilitäts- und Innovationsinitativen sind in der Lehmschicht aus starren Strukturen, Komplexität und IT Legacy stecken geblieben. »Ideas are cheap, implementation matters« – dies gilt insbesondere für das Thema Innovationskultur.

Konflikt zwischen Effizienz- und Innovationsfokus

»Sind Konzerne überhaupt dafür gemacht, innovativ zu sein?«, »Was sind die kritischen Stellschrauben zur Etablierung einer innovativen Unternehmenskultur?«, »Wie ist es um die Nutzung von Kreativitätspotenzialen unserer Mitarbeiter bestellt?« – dies sind Fragen, die in Workshops zum Thema Innovationskultur oft heiß diskutiert werden.

Wohl eine der größten Herausforderungen für Konzerne ist die Handhabung des Konfikts zwischen Effzienz- und Innovationsfokus, gepaart mit einem Immunsystem, das jede neue Idee zunächst wie eine Störung behandelt. »Innovationshebel wie Freiräume für innovatives Denken, Kreativität oder zufällige Begegnungen werden per se vom System und der Kultur eliminiert. Alles ›Andersartige‹, was nicht den Standards entspricht, wird vom Immunsystem abgestoßen«, berichtet ein Top-Manager eines DAX-Konzerns.

Um innovative Projekte fördern zu können, sollten daher Strukturen geschaffen werden, die einerseits freies und kreatives Arbeiten an disruptiven Ideen ermöglichen, zugleich jedoch Zeit- und Ressourcenverschwendung minimieren. So kann man auch sagen: Innovation ist eine Idee, die erfolgreich umgesetzt wurde und zudem am Markt erfolgreich ist. Die Effzienz ergibt sich aus einem strukturierten Prozess: In Innovationslaboren werden zunächst Freiräume geschaffen, um viele potenziell erfolgreiche Ideen zu entwickeln. Die besten Ideen werden anschließend in Projekten mit einer klaren zeitlichen Agenda umgesetzt.

Rahmenbedingungen für Innovationen

Wenn es um das aktive Vorantreiben von Innovationsprojekten geht, fehlt Konzernen oftmals der lange Atem. Obwohl die Effekte von (disruptiven) Innovationen meist erst nach mehreren Jahren eintreten, erwarten Konzerne aufgrund des starren Fokus auf Effzienz und Skalen häufg einen kurzfristigen Break-even. Dies führt zu Demotivation und somit häufig zum Abbruch langfristig profitabler Themen. Wie kann dies verhindert werden? Die Anerkennung innovativer Initiativen durch das Top-Management ist bei der Etablierung einer erfolgreichen  Innovationskultur ein wesentlicher Trei-ber. Gremien und Entscheidungsträger müssen sowohl die systematischen Rahmenbedingungen schaffen als auch eine Vorbildfunktion im Einklang mit Vision und Unternehmensstrategie einnehmen. Durch Akzeptanz und (finanzielle) Unterstützung innovativer Projekte durch das Management kann das Mitarbeiterengagement in diesem Bereich enorm erhöht werden. Zudem scheint die Leitung des Innovationsprojektes durch den Ideengeber, der zumeist auch selbst das meiste »Herzblut« mitbringt, ein kritischer Erfolgsfaktor zu sein, um Motivation und Ausdauer aufrechtzuerhalten (siehe nachfolgende Grafik).

Erfolgskriterien für die Innovationskultur; Quelle: Detecon International

Ein weiteres Erfolgskriterium: Eine erfolgreiche Innovation steht und fällt mit dem »richtigen« Innovationsteam. Oft genug ist gerade die Freiwilligkeit entscheidend für das Vorantreiben innovativer Ideen. Die im Konzern präsente »Silo-Kultur« führt jedoch oftmals dazu, dass diverse Einheiten mehr oder weniger isoliert an Innovationsprojekten arbeiten und wenig bis kaum (Erfahrungs-)Austausch stattfndet. Meist bietet das Konzernumfeld nicht ausreichend Raum für zufällige Begegnungen und somit freiwillige Teambildung. Dies führt häufg dazu, dass Innovationsteams funktionsbasiert durch das Topmanagement zusammengestellt werden. Ob top-down ausgewählte Innovatoren jedoch genug Entschlossenheit und Enthusiasmus zur Leitung eines Innovationsteams mitbringen, ist fraglich. Werden Heterogenität und Leidenschaft im System erhöht, schafft man die Möglichkeit, klassische Prozesse zu durchbrechen, eingefahrene Denkmuster infrage zu stellen und kreativ zu arbeiten. Es scheint daher ein entscheidender Aspekt zu sein, dass derjenige, der an der Spitze einer Initiative als Treiber steht, komplett von seinem Projekt überzeugt sein muss.

Die Innovationsblocker

Einer der größten Innovationsblocker von Konzernen ist deren komplexe Gremienlandschaft. Ausgeprägte Hierarchien und komplizierte Entscheidungsprozesse münden in verpassten Chancen und hemmen innovatives Agieren. Allein schon die Existenz einer Vielfalt von Entscheidern verhindert oft, dass Ideen beim Vorstand platziert werden können. Auch eine überbordende Teamgröße kann den Markt angang einer Idee deutlich verzögern. Überraschenderweise wird oft der klassische Stage-Gate-Prozess als unnötiger Zeitfresser kritisiert – erfahrungsgemäß durchlaufen die meisten erfolgreichen Innovationen diesen Filter nicht; viel entscheidender scheint das offene Innovieren mit Universitäten und Studenten, Forschungsinstituten, Lieferanten oder Kunden zu sein.

Ein weiterer Innovationsblocker bei Konzernen kann auch eine Führungskultur sein, die verhindert, dass »innovative Köpfe« sich trauen, Initiativen anzustoßen und langfristig voranzutreiben. Ob sie nicht ernst genommen werden, Führungskräfte ihre Komfortzone nicht verlassen wollen oder gewohnte Abläufe nicht gestört werden sollen – die Ursachen liegen oftmals in einer verneinenden Fehlerkultur, die insbesondere bei deutschen Konzernen vorherrscht. »Fehler machen« ist typisch deutsch stigmatisiert, anstatt es als Chance zu begreifen, daraus zu lernen. Die amerikanische Konzernkultur lebt etwas anderes vor: Einige der innovativsten Unternehmen, beispielsweise Apple oder Microsoft, vergeben sogar Preise und Ehrungen für die besten Ideen, die gescheitert sind. Was zählt, ist das Lernen aus Fehlern sowie, eine Akzeptanz für Fehler zu schaffen. Nur so lassen sich wichtige Grundeigenschaften wie Self-Leadership fördern, die einen Innovator charakterisieren: Im Unterschied zum Administrator, der vor allem keinen Fehler machen will und Veränderungen eher als Bedrohung des Standardprozesses ansieht, will der Innovator Veränderungen zum Vorteil nutzen. Seine größte Frustration resultiert aus verpassten Chancen.

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