Lean Management

Optimierte ERP-Systeme als Basis für Lean Digital

© Petrovic9 / iStock
April 18, 2016
Jörg Hattenbach
Vorstand Rödl Consulting AG
Rödl & Partner
Thomas Ochs
Chief Information Officer
Villeroy & Boch

‍Wer über das Thema Digitalisierung nachdenkt, kommt sehr schnell zu einer Diskussion über intelligente Produkte, die unser privates und geschäftliches Leben verändern oder zumindest beeinflussen, über digitale Kommunikation sowie über Daten und deren Sicherheit und schließlich über viele weitere Themen, die sich um die Veränderungen drehen, die wir erfahren werden oder bereits erleben.

Für Unternehmen stellt sich die Frage: Welche Voraussetzungen müssen geschaffen werden, um das eigene Geschäftsmodell erfolgreich digitalisieren zu können? Zwei Aspekte sind elementar wichtig, um diese Frage zu beantworten: das eigene ERP-System und die Prozesse im Unternehmen. Diese Komponenten von Lean Digital eröffnen zwei weitere Dimensionen von Digitalisierung: Zukunft und Wertschöpfungskette.

© Coloures-pic / Fotolia

Die Rolle des ERP-Systems

Ein ERP-System ist die technische Basis, um die Geschäftsprozesse im Unternehmen zu verankern und den Organisationen verfügbar zu machen. Das typische Bild, das man in der Praxis antrifft, sieht so aus: Es existiert ein primäres ERP-System, das – ergänzt durch weitere Anwendungen und Nebensysteme – in den verschiedenen Bereichen unterschiedlich intensiv genutzt wird. Das ERP-System ist auf einem aktuellen Entwicklungsstand und im Support durch Wartungsverträge abgesichert. Außerdem funktioniert es einwandfrei. Das Unternehmen kann zweifellos behaupten, ein technisch passendes System zu besitzen.

Je stärker sich das Unternehmen am Kunden orientiert und je mehr es sich am Markt ausrichtet, desto wichtiger werden vor allem unternehmenskritische Geschäftsprozesse – und zwar diejenigen, die essenziell sind für die Lieferung von Gütern und/oder Services an die Kunden.

Im Umkehrschluss bedeutet dies: Es leisten diejenigen Prozesse eine besondere Wertschöpfung für eine Unternehmung, die einerseits die gewünschte Kundenorientierung haben und somit den Mehrwert für die Unternehmung liefern und die andererseits diese Prozesse zugleich so effizient wie möglich laufen lassen.

Eine erfolgreiche Digitalisierung braucht optimierte Prozesse

Betrachtet man Geschäftsprozesse und die Nutzung des ERP-Systems kritisch, wird deutlich, dass es einige Punkte gibt, die ein Unternehmen bei der Digitalisierung des Geschäftssystems verbessern muss.

Grundsätzlicher Verbesserungsbedarf besteht bei folgenden Konstellationen:

  • Eine abteilungsübergreifende Prozessorientierung fehlt oder existiert nur mangelhaft. Prozessziele sind unpräzise und nur vage definiert. Eine übergreifende Prozessorientierung scheitert an organisatorischen Barrieren und Silodenken.
  • Die Abteilungen arbeiten mit unterschiedlichen Verfahrensweisen, Standards und Arbeitsvorgaben. Abteilungen können so weder intern noch übergreifend erfolgreich zusammenarbeiten.
  • Das ERP-System wird in den verschiedenen Abteilungen unterschiedlich und ineffizient genutzt. Das entspricht einer Basis-Implementierung, ist aber weit entfernt von der Benchmark. Das ERP-System verkommt so zu einem überteuerten Werkzeug, das Geschäftsprozesse dokumentiert, diese aber weder gestaltet noch weiterentwickelt.
  • Eine hochrelevante Frage lautet: Wie kann eine adäquate Stammdatenqualität sichergestellt werden? Diese treibt die Automatisierung von Geschäftsprozessen voran und ist deshalb besonders bedeutsam. Meist erachten Unternehmen die Stammdatenpflege jedoch als notwendiges Übel. Ziel einer Stammdatenpflege sollte sein, Steuerungsparameter inhaltlich sinnvoll auszuprägen – und eben nicht, Vorgänge rein technisch fehlerfrei durchzubuchen.
  • Ein ERP-System ermöglicht es mengen- und wertgesteuerten Prozessen, integriert zusammenzuarbeiten. Dieser Betrachtungswinkel wird nicht oder zu kurz eingenommen. Stattdessen an der Tagesordnung: überflüssige Kontrollprozesse und das fehlerhafte Abarbeiten von Geschäftsprozessen.
  • Die Anwender des ERP-Systems sind oft mit den Funktionalitäten allein gelassen, mangelhaft geschult und nicht mit einem übergreifenden Geschäftsprozesswissen ausgestattet. Damit wird die Chance vertan, Abteilungen sinnvoll und reibungsfrei mit dem verknüpften Werkzeug arbeiten zu lassen.

Dies ist nur ein Ausschnitt der möglichen Komplikationen auf dem Weg zur Digitalisierung des Geschäftsmodells. Unternehmen sollen sie ganz im Sinne der Lean-Management-Philosophie als Chance sehen: Es geht darum, existierende Organisationen und Systeme so weit zu verbessern, dass eine Digitalisierung einen Mehrwert für den Kunden liefert. Diese Komplikationen zu identifizieren und zu beheben bedeutet, Unternehmen so leistungsfähig wie möglich zu machen.

Die vier Aufgaben des Prozess- und des IT-Managements

  • Standardisierung: Prozesse unternehmensweit zu standardisieren ist ein wesentliches Ziel. So können zum Beispiel alle Einkaufsaktivitäten innerhalb des Beschaffungsprozesses einheitlich definiert werden und normiert ablaufen.
  • Effektivität: Um Prozesse effektiv zu gestalten, sollten während ihrer Identifikation garantiert die »richtigen« Prozesse ausgewählt werden. Dies sollten nicht zu viele sein und sie sollten im nächsten Schritt in ein Informationssystem integriert werden.
  • Effizienz: Weltweit sollte das Unternehmen einheitlich, etwa in Prozess-Cockpits, festlegen, wie es einzelne Prozesse – zum Beispiel die Beschaffung – steuert und mit welchen Kennzahlen – etwa der Anzahl der Hauptlieferanten – es dies tut.
  • Verantwortlichkeit: Die verantwortlichen Mitarbeiter sind Prozessen zugeordnet. Prozessmanagement wird dadurch gelebt, dass das Unternehmen Prozess- Ziele in die jährlichen Zielvereinbarungen der Mitarbeiter aufnehmen sowie diese messen und kontrollieren kann.

Will das Unternehmen sich stetig verbessern, muss es seine Geschäftsprozesse fokussieren und seine Organisation auf ebendiese ausrichten. Das Unternehmen überwindet Grenzen zwischen Abteilungen, wenn es zwei Punkte beherzigt: Es muss effiziente Prozesse übergreifend betrachten und optimieren. Und es muss Business Process Owner festlegen, um die Verantwortlichkeit personell zu verankern. Diese Business Process Owner verantworten die End-to-End-Sicht auf die wichtigen Kernprozesse, welche wiederum die Qualität und Leistungsfähigkeit der Wertschöpfungskette im Unternehmen bestimmen.

Zukunft und Wertschöpfungskette als digitale Dimensionen

Drei Schritte bilden im Unternehmen die Basis, um den Kunden einen Mehrwert zu liefern und zukünftig profitabel zu wachsen:

  • Prozesse und Abläufe transparent zu gestalten,
  • diese Prozesse nach der Lean-Management-Philosophie auszurichten
  • und sie schließlich digital abzubilden.
© Kohlerphoto / Fotolia

Diese zukunftsorientierte Prozess-Ausrichtung ist die innerbetriebliche Komponente von Lean Digital. Schlanke Prozesse, eine schlanke Organisation und ein optimiertes ERP-System ermöglichen es, sich über die Unternehmensgrenze hinaus zu vernetzen und zu kooperieren. Entlang der Wertschöpfungskette werden Lieferanten und Kunden digital eingebunden, ERP-Systeme verbunden und Prozesse abgestimmt. So managt das Unternehmen die Leistung, erzeugt Kundennutzen und bindet Kunden langfristig. Diese Integration der Wertschöpfungskette ist die überbetriebliche Komponente von Lean Digital.

Digitalisierung erfasst mehr als nur die Produktebene von Unternehmen: Sie ist eine gesamtunternehmerische Aufgabe und optimiert Prozesse in sämtlichen Bereichen, um diese effizient in einem ERP-System abzubilden. Unternehmen, die erfolgreich digitalisieren wollen, brauchen diesen intelligenten Ansatz.

‍Wer über das Thema Digitalisierung nachdenkt, kommt sehr schnell zu einer Diskussion über intelligente Produkte, die unser privates und geschäftliches Leben verändern oder zumindest beeinflussen, über digitale Kommunikation sowie über Daten und deren Sicherheit und schließlich über viele weitere Themen, die sich um die Veränderungen drehen, die wir erfahren werden oder bereits erleben.

Für Unternehmen stellt sich die Frage: Welche Voraussetzungen müssen geschaffen werden, um das eigene Geschäftsmodell erfolgreich digitalisieren zu können? Zwei Aspekte sind elementar wichtig, um diese Frage zu beantworten: das eigene ERP-System und die Prozesse im Unternehmen. Diese Komponenten von Lean Digital eröffnen zwei weitere Dimensionen von Digitalisierung: Zukunft und Wertschöpfungskette.

© Coloures-pic / Fotolia

Die Rolle des ERP-Systems

Ein ERP-System ist die technische Basis, um die Geschäftsprozesse im Unternehmen zu verankern und den Organisationen verfügbar zu machen. Das typische Bild, das man in der Praxis antrifft, sieht so aus: Es existiert ein primäres ERP-System, das – ergänzt durch weitere Anwendungen und Nebensysteme – in den verschiedenen Bereichen unterschiedlich intensiv genutzt wird. Das ERP-System ist auf einem aktuellen Entwicklungsstand und im Support durch Wartungsverträge abgesichert. Außerdem funktioniert es einwandfrei. Das Unternehmen kann zweifellos behaupten, ein technisch passendes System zu besitzen.

Je stärker sich das Unternehmen am Kunden orientiert und je mehr es sich am Markt ausrichtet, desto wichtiger werden vor allem unternehmenskritische Geschäftsprozesse – und zwar diejenigen, die essenziell sind für die Lieferung von Gütern und/oder Services an die Kunden.

Im Umkehrschluss bedeutet dies: Es leisten diejenigen Prozesse eine besondere Wertschöpfung für eine Unternehmung, die einerseits die gewünschte Kundenorientierung haben und somit den Mehrwert für die Unternehmung liefern und die andererseits diese Prozesse zugleich so effizient wie möglich laufen lassen.

Eine erfolgreiche Digitalisierung braucht optimierte Prozesse

Betrachtet man Geschäftsprozesse und die Nutzung des ERP-Systems kritisch, wird deutlich, dass es einige Punkte gibt, die ein Unternehmen bei der Digitalisierung des Geschäftssystems verbessern muss.

Grundsätzlicher Verbesserungsbedarf besteht bei folgenden Konstellationen:

  • Eine abteilungsübergreifende Prozessorientierung fehlt oder existiert nur mangelhaft. Prozessziele sind unpräzise und nur vage definiert. Eine übergreifende Prozessorientierung scheitert an organisatorischen Barrieren und Silodenken.
  • Die Abteilungen arbeiten mit unterschiedlichen Verfahrensweisen, Standards und Arbeitsvorgaben. Abteilungen können so weder intern noch übergreifend erfolgreich zusammenarbeiten.
  • Das ERP-System wird in den verschiedenen Abteilungen unterschiedlich und ineffizient genutzt. Das entspricht einer Basis-Implementierung, ist aber weit entfernt von der Benchmark. Das ERP-System verkommt so zu einem überteuerten Werkzeug, das Geschäftsprozesse dokumentiert, diese aber weder gestaltet noch weiterentwickelt.
  • Eine hochrelevante Frage lautet: Wie kann eine adäquate Stammdatenqualität sichergestellt werden? Diese treibt die Automatisierung von Geschäftsprozessen voran und ist deshalb besonders bedeutsam. Meist erachten Unternehmen die Stammdatenpflege jedoch als notwendiges Übel. Ziel einer Stammdatenpflege sollte sein, Steuerungsparameter inhaltlich sinnvoll auszuprägen – und eben nicht, Vorgänge rein technisch fehlerfrei durchzubuchen.
  • Ein ERP-System ermöglicht es mengen- und wertgesteuerten Prozessen, integriert zusammenzuarbeiten. Dieser Betrachtungswinkel wird nicht oder zu kurz eingenommen. Stattdessen an der Tagesordnung: überflüssige Kontrollprozesse und das fehlerhafte Abarbeiten von Geschäftsprozessen.
  • Die Anwender des ERP-Systems sind oft mit den Funktionalitäten allein gelassen, mangelhaft geschult und nicht mit einem übergreifenden Geschäftsprozesswissen ausgestattet. Damit wird die Chance vertan, Abteilungen sinnvoll und reibungsfrei mit dem verknüpften Werkzeug arbeiten zu lassen.

Dies ist nur ein Ausschnitt der möglichen Komplikationen auf dem Weg zur Digitalisierung des Geschäftsmodells. Unternehmen sollen sie ganz im Sinne der Lean-Management-Philosophie als Chance sehen: Es geht darum, existierende Organisationen und Systeme so weit zu verbessern, dass eine Digitalisierung einen Mehrwert für den Kunden liefert. Diese Komplikationen zu identifizieren und zu beheben bedeutet, Unternehmen so leistungsfähig wie möglich zu machen.

Die vier Aufgaben des Prozess- und des IT-Managements

  • Standardisierung: Prozesse unternehmensweit zu standardisieren ist ein wesentliches Ziel. So können zum Beispiel alle Einkaufsaktivitäten innerhalb des Beschaffungsprozesses einheitlich definiert werden und normiert ablaufen.
  • Effektivität: Um Prozesse effektiv zu gestalten, sollten während ihrer Identifikation garantiert die »richtigen« Prozesse ausgewählt werden. Dies sollten nicht zu viele sein und sie sollten im nächsten Schritt in ein Informationssystem integriert werden.
  • Effizienz: Weltweit sollte das Unternehmen einheitlich, etwa in Prozess-Cockpits, festlegen, wie es einzelne Prozesse – zum Beispiel die Beschaffung – steuert und mit welchen Kennzahlen – etwa der Anzahl der Hauptlieferanten – es dies tut.
  • Verantwortlichkeit: Die verantwortlichen Mitarbeiter sind Prozessen zugeordnet. Prozessmanagement wird dadurch gelebt, dass das Unternehmen Prozess- Ziele in die jährlichen Zielvereinbarungen der Mitarbeiter aufnehmen sowie diese messen und kontrollieren kann.

Will das Unternehmen sich stetig verbessern, muss es seine Geschäftsprozesse fokussieren und seine Organisation auf ebendiese ausrichten. Das Unternehmen überwindet Grenzen zwischen Abteilungen, wenn es zwei Punkte beherzigt: Es muss effiziente Prozesse übergreifend betrachten und optimieren. Und es muss Business Process Owner festlegen, um die Verantwortlichkeit personell zu verankern. Diese Business Process Owner verantworten die End-to-End-Sicht auf die wichtigen Kernprozesse, welche wiederum die Qualität und Leistungsfähigkeit der Wertschöpfungskette im Unternehmen bestimmen.

Zukunft und Wertschöpfungskette als digitale Dimensionen

Drei Schritte bilden im Unternehmen die Basis, um den Kunden einen Mehrwert zu liefern und zukünftig profitabel zu wachsen:

  • Prozesse und Abläufe transparent zu gestalten,
  • diese Prozesse nach der Lean-Management-Philosophie auszurichten
  • und sie schließlich digital abzubilden.
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Diese zukunftsorientierte Prozess-Ausrichtung ist die innerbetriebliche Komponente von Lean Digital. Schlanke Prozesse, eine schlanke Organisation und ein optimiertes ERP-System ermöglichen es, sich über die Unternehmensgrenze hinaus zu vernetzen und zu kooperieren. Entlang der Wertschöpfungskette werden Lieferanten und Kunden digital eingebunden, ERP-Systeme verbunden und Prozesse abgestimmt. So managt das Unternehmen die Leistung, erzeugt Kundennutzen und bindet Kunden langfristig. Diese Integration der Wertschöpfungskette ist die überbetriebliche Komponente von Lean Digital.

Digitalisierung erfasst mehr als nur die Produktebene von Unternehmen: Sie ist eine gesamtunternehmerische Aufgabe und optimiert Prozesse in sämtlichen Bereichen, um diese effizient in einem ERP-System abzubilden. Unternehmen, die erfolgreich digitalisieren wollen, brauchen diesen intelligenten Ansatz.

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