Raus aus der Kurzfrist-Falle!

Die Umsetzungsleistung der Berater

© Coloures-pic / Fotolia
April 18, 2016
Dr. Pero Mićić
Vorstand
FutureManagerGroup AG

Haben Sie sich schon mal einen schlechten Vorsatz für das neue Jahr gemacht? Sicher nicht. Unsere Vorsätze sind meist gut und richtig. Nur beim Tun scheitern wir. Aber warum? Warum haben wir dieses »Mind-Behavior Gap«? Wie können wir das ändern? Der Mensch hat gelernt, die Zukunft zu denken, sowohl in Szenarien als auch in konkreten Plänen. Wir sind fähig, durchdachte Strategien und komplizierteste Produkte zu entwickeln. Auch wissen wir mittlerweile ziemlich genau, wie wir uns entscheiden und verhalten müssten, damit unsere Zukunft besser – oder zumindest nicht schlechter – wird als unsere Gegenwart. Wir wissen, wie wir essen, kaufen, reisen, führen und arbeiten sollten. Eigentlich.

Berater entwickeln Strategien und Konzepte, doch regelmäßig scheitern ihre Klienten an der Verwirklichung. Nicht nur wegen des Wunsches der Klienten nach »Return on Consulting« wächst der Anteil der Umsetzungsleistungen durch Berater. Auch deshalb, weil die Klienten die Umsetzung selbst schlicht nicht schaffen. Die Berater werden dadurch immer mehr zu Machern.

Homo praesens

Das menschliche Gehirn ist physisch noch das gleiche wie in der Steinzeit, in der es gar nicht nötig war, an die Zukunft zu denken. Die Umwelt veränderte sich nicht, weder in ihrer Struktur noch in ihrer Funktionsweise. Was sich gut anfühlte, war richtig, und was richtig war, fühlte sich gut an. Intuition, Erfahrung und natürliche Triebe reichten aus, um das Lebenswichtige zu tun. Vorausschau war nicht nötig. Sie war kein Vorteil, der evolutionär zu fördern gewesen wäre. Die Jahrtausende seit der Steinzeit sind evolutionsgeschichtlich gesehen nur ein Augenblick. Wir blieben zukunftsdumm, weil es sich schlicht nicht gelohnt hätte, zukunftsintelligent zu werden. Unser Jetzt-Ich blieb uns bis heute weitaus wichtiger als unser Zukunfts-Ich. Wir sind Homo praesens, gebaut für ein Leben in der Gegenwart.

Unser Gehirn ist perfekt für eine Welt, in der die Zukunft nicht zählt. Für eine längst vergangene Zeit. In einer sich schnell verändernden und komplexen Welt mit immer mehr neuen Aufgaben, für die wir keine ausreichenden Erfahrungen und folglich keine Intuition haben, ist es eine Fehlkonstruktion. Der Belohnungsschaltkreis im Gehirn besteht aus einem Kreislauf von Vergnügen, Lernen und Verlangen. Das Gehirn erlebt Vergnügen, sei es durch Essen, Erfolg, Sex oder Drogen, speichert die Ergebnisse und verlangt nach Wiederholung. »Mach das noch mal«, fordert es. Dopamin ist der unwiderstehliche Botenstoff des Verlangens – und leider oft auch des Verderbens. Ob beim Essen, ob in der Unternehmensführung oder in der Klimapolitik.

Wir wissen intellektuell, was richtig ist, und dennoch ist es uns emotional wichtiger, dass wir uns im Hier und Jetzt wohlfühlen. Alle bekannten Süchte funktionieren nach diesem Prinzip. Unsere Vorsätze sind immer richtig, unser Handeln weitaus seltener. Eine bestimmte Entscheidung treffen wir unterschiedlich, je nachdem, wie weit entfernt das nötige Handeln ist. Morgen machen wir Fitness, aber wenn morgen heute ist, hat die Couch eine unüberwindbare Anziehungskraft. Die Psychologen nennen dieses Phänomen die Zeit-Inkonsistenz.

Wir diskontieren die Zukunft ab, und zwar in einer hyperbolischen Funktion, also im entscheidenden Punkt noch stärker als exponentiell. Wie auch immer man die Zukunft misst, ob in Kilogramm, Euro, Lebensjahren oder Grad, sie ist unserem täglich handelnden Ich weitgehend gleichgültig. Je weiter die Zukunft entfernt ist, desto weniger spricht sie emotional an. Das ist der eigentliche Grund, aus dem Change Management so schwierig ist und so selten wirklich gut gelingt. Das heutige Wohlgefühl, unsere Komfort-Zone, ist uns im entscheidenden Moment wichtiger als jede noch so große Belohnung in der Zukunft. Und wichtiger als die Vermeidung großer Nachteile in der Zukunft.

Zukunfts-Ich

Aus der psychologischen und neurologischen Forschung ist ein erster Ansatz zur Befreiung aus der Kurzfrist-Falle bekannt. Menschen handeln umso zukunftsintelligenter, je emotional wichtiger ihnen ihr zukünftiges Ich ist. Die meisten gläubigen Menschen werden von ihrer Religion dazu angehalten, sich täglich so zu verhalten, dass sie am großen Tag der Abrechnung ins Paradies kommen oder das Nirwana erreichen. Familienunternehmer denken und handeln langfristorientiert, weil sie wollen, dass ihr zukünftiges Ich der nächsten Generation ein gesundes Unternehmen übergeben kann. Die Lenker börsendominierter Unternehmen hingegen werden von ihrem Umfeld für das nur langfristig Richtige nicht belohnt, wenn es im Heute Opfer oder auch nur Gewinnverzicht erfordert.

Zukunfts-Wir

In einer Zeit, in der in vielen Branchen binnen weniger Monate kein Stein mehr auf dem anderen steht, kommen langfristige Visionen aus der Mode. Zum Teil zu Recht. Man macht sich schlicht lächerlich, wenn man in Details ausmalt, was das Team in zehn Jahren genau erreicht haben soll. Ist die schöne Idee von der Wichtigkeit des Zukunfts-Wir damit schon gescheitert? Nicht ganz. Es kommt für die Motivation zum Langfristhandeln nicht auf materielle Details an, schon gar nicht auf egozentrische Träume von Marktführerschaft und Gewinn. Entscheidend ist, dass man sich in der Zukunft nichtschämen will, Großes nicht bedauern will, sich am Arbeiten erfreut haben will und auf Erreichtes stolz sein will.

© Courtney Keating / iStock

Wer sich als Führungskraft versteht, als Leader, muss wissen, wohin er führt. Er oder sie muss ein emotional und rational überzeugendes Bild davon haben und vermitteln, in welche Zukunft das Team gehen soll. Das Zukunftsbild muss motivierend und zukunftsrobust zugleich sein. Es muss emotional ansprechen, wenigstens den entscheidenden Teil des Teams. Und es muss kompatibel mit den vorstellbaren und absehbaren Entwicklungen des Marktumfelds sein.

Kennen Sie Ihre Mission und Vision auswendig? Haben Sie die Bilder dazu klar vor Augen? Wie sieht es bei Ihren engsten Kollegen aus? Wie bei Ihren Mitarbeitern, den nahen und den fernen? Im Grunde dürften Sie nicht eher ruhen, bis Sie über Ihre Mission, Ihre Vision und Ihre strategischen wie kulturellen Leitlinien aus dem Stegreif einen motivierenden Vortrag halten können. Ohne ein gemeinsames und emotional wie rational ansprechendes Zukunftsbild ist der Kurzfrist-Falle in Ihrem Unternehmen nicht beizukommen.

Es ist nicht einfach, aber es lohnt sich. Wer es auf diese Weise schafft, die Zukunft im Denken und Tun emotional wichtiger zu machen, hat das wichtigste Problem in der Führung, die Kurzfrist-Orientierung des Menschen, fürs Erste gelöst.

Umsetzungskraft schonen

Der Mensch hat im Verlauf seiner Geschichte so gut wie jede seiner Kräfte erweitert. Wir können weiter sehen und hören, mehr Gewicht tragen, schneller reisen. Nur eine Kraft ist biologisch noch die gleiche wie damals, als wir noch Jäger und Sammler waren: unsere Willenskraft. Wir wissen, was für unsere Zukunft gut wäre, und tun doch etwas anderes, nur weil es unserem Unbewussten damit besser geht. Wollen wir daraus ausbrechen, brauchen wir Willenskraft.

Unsere Willenskraft ist für unseren Erfolg von größerer Bedeutung als unsere Intelligenz. Mehrere Studien haben gezeigt, dass Menschen mit ausgeprägter Willenskraft und Selbstkontrolle wesentlich seltener in die Kurzfrist-Falle tappen. Sie wählen wesentlich seltener die sofortige Belohnung, wenn eine attraktivere Belohnung zu einem späteren Zeitpunkt winkt. Selbstkontrolle führt zu besseren Beziehungen, besserer Gesundheit, mehr Wohlstand und sogar weniger Kriminalität.

Doch unsere Willenskraft wird in unserer heutigen Lebenswelt jeden Tag hundertfach herausgefordert. Wir müssen uns ständig entscheiden, Versuchungen widerstehen und uns selbst zu richtigem Verhalten führen. Die in der Psychologie gerne verwendete Analogie der Willenskraft zu einem Muskel trifft es gut. Willenskraft verbraucht sich. Sie ist begrenzt. Wir sind vom Leben zu oft willenserschöpft. Natürliche Willenskraft reicht nicht aus, um unsere wohlüberlegten und logisch gesehen absolut richtigen Ziele zu verwirklichen. Und so fehlt zu oft die Willenskraft, die als Umsetzungskraft verstanden nötig ist, um aus guten Gedanken gute Realität zu machen.

Ein professioneller Umgang mit der eigenen Willenskraft und derjenigen der Mitarbeiter besteht aus drei Strategien. Die erste ist die Schonung von Willenskraft. Die einfachste Maßnahme ist banal und offensichtlich: Setzen Sie Mitarbeiter nur für die Rollen und Aufgaben ein, an denen sie von sich aus Freude haben, in denen ihr individueller Grad an »Flow« hoch ist, zu denen sie nicht geführt oder gar gezwungen werden müssen.

So selbstverständlich das klingt, so selten ist es in Wirklichkeit. Es ist keine naive Träumerei, wenn Sie in Ihrem Team zur Leitlinie machen, dass jeder zu 50 oder gar 70 Prozent an Freude-Aufgaben arbeitet. Jeder weiß, dass Menschen produktiver, gesünder und glücklicher sind, wenn sie im Einklang mit ihren Motiven sind. Sie müssen dann auch nicht umständlich, teuer und auf oft peinliche Weise motiviert werden.

Umsetzungskraft stärken

Was ist mit den 50 oder 30 Prozent an Aufgaben, die zu erledigen zwar erforderlich, aber für niemanden freudvoll ist? Hier setzt die zweite Strategie an, die Stärkung von Willenskraft.

Die Willenskraft von Extremsportlern zeigt, dass der Belohnungsschaltkreis in unseren Köpfen so gut wie jegliches Handeln positiv bewerten kann, also auch Verzicht und Anstrengung. Wenn wir ihm helfen. Bis zu 20 Prozent weniger Strom verbrauchen Familien, wenn die Stromzähler nicht versteckt sind, sondern immer wieder im Blickfeld sind. Nach genau diesem Prinzip funktionieren auch die Apps und Gadgets im Bereich »quantified self«. Da wird alles gemessen und verfolgt, zurückgelegte Schritte, getrunkene Gläser Wasser, Puls, Blutdruck und manches mehr. Das Ziel ist, sich so zu verhalten, wie man es selbst will.

Bekanntlich stärkt kaum etwas so leicht und wirksam den Willen zu zukunftsintelligentem Verhalten wie gute Vorbilder. Schaffen Sie Performance-Buddies, also Tandems von Mitarbeitern, die sich einverständlich gegenseitig und zum gemeinsamen Nutzen kontrollieren und motivieren.

Umsetzungskraft erweitern

Die menschliche Willenskraft lässt sich nur begrenzt stärken. Die dritte Strategie, die Erweiterung der Willenskraft, besteht darin, das Umfeld so zu gestalten, dass die Akteure von ihr in ihren Zielen unterstützt werden. Willenskraft ist nicht nur ein innerer Faktor der Psyche. Man kann sie auch zu einem externen Faktor in der realen Welt machen. So, wie man auf einem Blatt Papier leichter 225 durch 13 rechnen kann als im Kopf und damit ein »erweitertes Hirn« hat, können wir einen erweiterten Willen haben. So beschrieb es schon Homer, als Odysseus sich an den Mast seines Schiffes binden ließ, um den Gesang der Sirenen zu hören, ohne von ihnen ins Meer gelockt zu werden. Machen Sie das richtige Handeln leicht und das falsche Handeln schwierig oder am besten unmöglich. Wenn Sie nötige Zahlen immer zu spät bekommen, lassen Sie Ihre Mitarbeiter von jemandem anrufen und die Zahlen abfragen. Wenn eine Initiative immer wieder vernachlässigt wird, schaffen Sie einen wöchentlichen und obligatorischen Review-Termin, an dem über Fortschritte berichtet werden soll. Wenn Ihre Meeting-Qualität unter ständigem Surfen und Mail-Checken leidet, schalten Sie das WLAN ab, tagen Sie im Keller oder lassen Sie den Mobilfunk-Empfang im Raum stören. Studien haben gezeigt, dass Mitarbeiter in der Kantine deutlich gesünder essen, wenn sie ihr Essen einen oder mehrere Tage im Voraus bestellen müssen.

Der erweiterte Wille ist eine faszinierende Strategie. Es ist praktisch der einzige wirksame Weg, den positiven Kreislauf zu starten, mit dem unser Belohnungssystem die Möglichkeit bekommt, zu lernen, dass es angenehm ist, das langfristig Richtige zu tun, und uns zur Wiederholung treibt. Das Tun belohnt sich selbst. So kann es allmählich zur Gewohnheit werden, die dann keine Willenskraft mehr verbraucht.

Das Stärken und Erweitern der Umsetzungskraft ist eine erstaunlich vernachlässigte Disziplin. Dabei ist sie Jahrtausende alt. Sie ist der vermutlich wirkungsvollste Weg, endlich mehr von dem zu verwirklichen, was man sich zum Ziel gesetzt hat. Psychologie und Verhaltensökonomie bieten ein schier unerschöpfliches Feld an Ideen. Menschen sind durchaus bereit, sich selbst zu verpflichten und zu binden, wenn es ihren Zielen und Motiven dient. Sie sind auch bereit, sich dabei unterstützen zu lassen. Und wenn das alles nicht funktioniert, müssen eben doch die Berater die Realisierung übernehmen.

Haben Sie sich schon mal einen schlechten Vorsatz für das neue Jahr gemacht? Sicher nicht. Unsere Vorsätze sind meist gut und richtig. Nur beim Tun scheitern wir. Aber warum? Warum haben wir dieses »Mind-Behavior Gap«? Wie können wir das ändern? Der Mensch hat gelernt, die Zukunft zu denken, sowohl in Szenarien als auch in konkreten Plänen. Wir sind fähig, durchdachte Strategien und komplizierteste Produkte zu entwickeln. Auch wissen wir mittlerweile ziemlich genau, wie wir uns entscheiden und verhalten müssten, damit unsere Zukunft besser – oder zumindest nicht schlechter – wird als unsere Gegenwart. Wir wissen, wie wir essen, kaufen, reisen, führen und arbeiten sollten. Eigentlich.

Berater entwickeln Strategien und Konzepte, doch regelmäßig scheitern ihre Klienten an der Verwirklichung. Nicht nur wegen des Wunsches der Klienten nach »Return on Consulting« wächst der Anteil der Umsetzungsleistungen durch Berater. Auch deshalb, weil die Klienten die Umsetzung selbst schlicht nicht schaffen. Die Berater werden dadurch immer mehr zu Machern.

Homo praesens

Das menschliche Gehirn ist physisch noch das gleiche wie in der Steinzeit, in der es gar nicht nötig war, an die Zukunft zu denken. Die Umwelt veränderte sich nicht, weder in ihrer Struktur noch in ihrer Funktionsweise. Was sich gut anfühlte, war richtig, und was richtig war, fühlte sich gut an. Intuition, Erfahrung und natürliche Triebe reichten aus, um das Lebenswichtige zu tun. Vorausschau war nicht nötig. Sie war kein Vorteil, der evolutionär zu fördern gewesen wäre. Die Jahrtausende seit der Steinzeit sind evolutionsgeschichtlich gesehen nur ein Augenblick. Wir blieben zukunftsdumm, weil es sich schlicht nicht gelohnt hätte, zukunftsintelligent zu werden. Unser Jetzt-Ich blieb uns bis heute weitaus wichtiger als unser Zukunfts-Ich. Wir sind Homo praesens, gebaut für ein Leben in der Gegenwart.

Unser Gehirn ist perfekt für eine Welt, in der die Zukunft nicht zählt. Für eine längst vergangene Zeit. In einer sich schnell verändernden und komplexen Welt mit immer mehr neuen Aufgaben, für die wir keine ausreichenden Erfahrungen und folglich keine Intuition haben, ist es eine Fehlkonstruktion. Der Belohnungsschaltkreis im Gehirn besteht aus einem Kreislauf von Vergnügen, Lernen und Verlangen. Das Gehirn erlebt Vergnügen, sei es durch Essen, Erfolg, Sex oder Drogen, speichert die Ergebnisse und verlangt nach Wiederholung. »Mach das noch mal«, fordert es. Dopamin ist der unwiderstehliche Botenstoff des Verlangens – und leider oft auch des Verderbens. Ob beim Essen, ob in der Unternehmensführung oder in der Klimapolitik.

Wir wissen intellektuell, was richtig ist, und dennoch ist es uns emotional wichtiger, dass wir uns im Hier und Jetzt wohlfühlen. Alle bekannten Süchte funktionieren nach diesem Prinzip. Unsere Vorsätze sind immer richtig, unser Handeln weitaus seltener. Eine bestimmte Entscheidung treffen wir unterschiedlich, je nachdem, wie weit entfernt das nötige Handeln ist. Morgen machen wir Fitness, aber wenn morgen heute ist, hat die Couch eine unüberwindbare Anziehungskraft. Die Psychologen nennen dieses Phänomen die Zeit-Inkonsistenz.

Wir diskontieren die Zukunft ab, und zwar in einer hyperbolischen Funktion, also im entscheidenden Punkt noch stärker als exponentiell. Wie auch immer man die Zukunft misst, ob in Kilogramm, Euro, Lebensjahren oder Grad, sie ist unserem täglich handelnden Ich weitgehend gleichgültig. Je weiter die Zukunft entfernt ist, desto weniger spricht sie emotional an. Das ist der eigentliche Grund, aus dem Change Management so schwierig ist und so selten wirklich gut gelingt. Das heutige Wohlgefühl, unsere Komfort-Zone, ist uns im entscheidenden Moment wichtiger als jede noch so große Belohnung in der Zukunft. Und wichtiger als die Vermeidung großer Nachteile in der Zukunft.

Zukunfts-Ich

Aus der psychologischen und neurologischen Forschung ist ein erster Ansatz zur Befreiung aus der Kurzfrist-Falle bekannt. Menschen handeln umso zukunftsintelligenter, je emotional wichtiger ihnen ihr zukünftiges Ich ist. Die meisten gläubigen Menschen werden von ihrer Religion dazu angehalten, sich täglich so zu verhalten, dass sie am großen Tag der Abrechnung ins Paradies kommen oder das Nirwana erreichen. Familienunternehmer denken und handeln langfristorientiert, weil sie wollen, dass ihr zukünftiges Ich der nächsten Generation ein gesundes Unternehmen übergeben kann. Die Lenker börsendominierter Unternehmen hingegen werden von ihrem Umfeld für das nur langfristig Richtige nicht belohnt, wenn es im Heute Opfer oder auch nur Gewinnverzicht erfordert.

Zukunfts-Wir

In einer Zeit, in der in vielen Branchen binnen weniger Monate kein Stein mehr auf dem anderen steht, kommen langfristige Visionen aus der Mode. Zum Teil zu Recht. Man macht sich schlicht lächerlich, wenn man in Details ausmalt, was das Team in zehn Jahren genau erreicht haben soll. Ist die schöne Idee von der Wichtigkeit des Zukunfts-Wir damit schon gescheitert? Nicht ganz. Es kommt für die Motivation zum Langfristhandeln nicht auf materielle Details an, schon gar nicht auf egozentrische Träume von Marktführerschaft und Gewinn. Entscheidend ist, dass man sich in der Zukunft nichtschämen will, Großes nicht bedauern will, sich am Arbeiten erfreut haben will und auf Erreichtes stolz sein will.

© Courtney Keating / iStock

Wer sich als Führungskraft versteht, als Leader, muss wissen, wohin er führt. Er oder sie muss ein emotional und rational überzeugendes Bild davon haben und vermitteln, in welche Zukunft das Team gehen soll. Das Zukunftsbild muss motivierend und zukunftsrobust zugleich sein. Es muss emotional ansprechen, wenigstens den entscheidenden Teil des Teams. Und es muss kompatibel mit den vorstellbaren und absehbaren Entwicklungen des Marktumfelds sein.

Kennen Sie Ihre Mission und Vision auswendig? Haben Sie die Bilder dazu klar vor Augen? Wie sieht es bei Ihren engsten Kollegen aus? Wie bei Ihren Mitarbeitern, den nahen und den fernen? Im Grunde dürften Sie nicht eher ruhen, bis Sie über Ihre Mission, Ihre Vision und Ihre strategischen wie kulturellen Leitlinien aus dem Stegreif einen motivierenden Vortrag halten können. Ohne ein gemeinsames und emotional wie rational ansprechendes Zukunftsbild ist der Kurzfrist-Falle in Ihrem Unternehmen nicht beizukommen.

Es ist nicht einfach, aber es lohnt sich. Wer es auf diese Weise schafft, die Zukunft im Denken und Tun emotional wichtiger zu machen, hat das wichtigste Problem in der Führung, die Kurzfrist-Orientierung des Menschen, fürs Erste gelöst.

Umsetzungskraft schonen

Der Mensch hat im Verlauf seiner Geschichte so gut wie jede seiner Kräfte erweitert. Wir können weiter sehen und hören, mehr Gewicht tragen, schneller reisen. Nur eine Kraft ist biologisch noch die gleiche wie damals, als wir noch Jäger und Sammler waren: unsere Willenskraft. Wir wissen, was für unsere Zukunft gut wäre, und tun doch etwas anderes, nur weil es unserem Unbewussten damit besser geht. Wollen wir daraus ausbrechen, brauchen wir Willenskraft.

Unsere Willenskraft ist für unseren Erfolg von größerer Bedeutung als unsere Intelligenz. Mehrere Studien haben gezeigt, dass Menschen mit ausgeprägter Willenskraft und Selbstkontrolle wesentlich seltener in die Kurzfrist-Falle tappen. Sie wählen wesentlich seltener die sofortige Belohnung, wenn eine attraktivere Belohnung zu einem späteren Zeitpunkt winkt. Selbstkontrolle führt zu besseren Beziehungen, besserer Gesundheit, mehr Wohlstand und sogar weniger Kriminalität.

Doch unsere Willenskraft wird in unserer heutigen Lebenswelt jeden Tag hundertfach herausgefordert. Wir müssen uns ständig entscheiden, Versuchungen widerstehen und uns selbst zu richtigem Verhalten führen. Die in der Psychologie gerne verwendete Analogie der Willenskraft zu einem Muskel trifft es gut. Willenskraft verbraucht sich. Sie ist begrenzt. Wir sind vom Leben zu oft willenserschöpft. Natürliche Willenskraft reicht nicht aus, um unsere wohlüberlegten und logisch gesehen absolut richtigen Ziele zu verwirklichen. Und so fehlt zu oft die Willenskraft, die als Umsetzungskraft verstanden nötig ist, um aus guten Gedanken gute Realität zu machen.

Ein professioneller Umgang mit der eigenen Willenskraft und derjenigen der Mitarbeiter besteht aus drei Strategien. Die erste ist die Schonung von Willenskraft. Die einfachste Maßnahme ist banal und offensichtlich: Setzen Sie Mitarbeiter nur für die Rollen und Aufgaben ein, an denen sie von sich aus Freude haben, in denen ihr individueller Grad an »Flow« hoch ist, zu denen sie nicht geführt oder gar gezwungen werden müssen.

So selbstverständlich das klingt, so selten ist es in Wirklichkeit. Es ist keine naive Träumerei, wenn Sie in Ihrem Team zur Leitlinie machen, dass jeder zu 50 oder gar 70 Prozent an Freude-Aufgaben arbeitet. Jeder weiß, dass Menschen produktiver, gesünder und glücklicher sind, wenn sie im Einklang mit ihren Motiven sind. Sie müssen dann auch nicht umständlich, teuer und auf oft peinliche Weise motiviert werden.

Umsetzungskraft stärken

Was ist mit den 50 oder 30 Prozent an Aufgaben, die zu erledigen zwar erforderlich, aber für niemanden freudvoll ist? Hier setzt die zweite Strategie an, die Stärkung von Willenskraft.

Die Willenskraft von Extremsportlern zeigt, dass der Belohnungsschaltkreis in unseren Köpfen so gut wie jegliches Handeln positiv bewerten kann, also auch Verzicht und Anstrengung. Wenn wir ihm helfen. Bis zu 20 Prozent weniger Strom verbrauchen Familien, wenn die Stromzähler nicht versteckt sind, sondern immer wieder im Blickfeld sind. Nach genau diesem Prinzip funktionieren auch die Apps und Gadgets im Bereich »quantified self«. Da wird alles gemessen und verfolgt, zurückgelegte Schritte, getrunkene Gläser Wasser, Puls, Blutdruck und manches mehr. Das Ziel ist, sich so zu verhalten, wie man es selbst will.

Bekanntlich stärkt kaum etwas so leicht und wirksam den Willen zu zukunftsintelligentem Verhalten wie gute Vorbilder. Schaffen Sie Performance-Buddies, also Tandems von Mitarbeitern, die sich einverständlich gegenseitig und zum gemeinsamen Nutzen kontrollieren und motivieren.

Umsetzungskraft erweitern

Die menschliche Willenskraft lässt sich nur begrenzt stärken. Die dritte Strategie, die Erweiterung der Willenskraft, besteht darin, das Umfeld so zu gestalten, dass die Akteure von ihr in ihren Zielen unterstützt werden. Willenskraft ist nicht nur ein innerer Faktor der Psyche. Man kann sie auch zu einem externen Faktor in der realen Welt machen. So, wie man auf einem Blatt Papier leichter 225 durch 13 rechnen kann als im Kopf und damit ein »erweitertes Hirn« hat, können wir einen erweiterten Willen haben. So beschrieb es schon Homer, als Odysseus sich an den Mast seines Schiffes binden ließ, um den Gesang der Sirenen zu hören, ohne von ihnen ins Meer gelockt zu werden. Machen Sie das richtige Handeln leicht und das falsche Handeln schwierig oder am besten unmöglich. Wenn Sie nötige Zahlen immer zu spät bekommen, lassen Sie Ihre Mitarbeiter von jemandem anrufen und die Zahlen abfragen. Wenn eine Initiative immer wieder vernachlässigt wird, schaffen Sie einen wöchentlichen und obligatorischen Review-Termin, an dem über Fortschritte berichtet werden soll. Wenn Ihre Meeting-Qualität unter ständigem Surfen und Mail-Checken leidet, schalten Sie das WLAN ab, tagen Sie im Keller oder lassen Sie den Mobilfunk-Empfang im Raum stören. Studien haben gezeigt, dass Mitarbeiter in der Kantine deutlich gesünder essen, wenn sie ihr Essen einen oder mehrere Tage im Voraus bestellen müssen.

Der erweiterte Wille ist eine faszinierende Strategie. Es ist praktisch der einzige wirksame Weg, den positiven Kreislauf zu starten, mit dem unser Belohnungssystem die Möglichkeit bekommt, zu lernen, dass es angenehm ist, das langfristig Richtige zu tun, und uns zur Wiederholung treibt. Das Tun belohnt sich selbst. So kann es allmählich zur Gewohnheit werden, die dann keine Willenskraft mehr verbraucht.

Das Stärken und Erweitern der Umsetzungskraft ist eine erstaunlich vernachlässigte Disziplin. Dabei ist sie Jahrtausende alt. Sie ist der vermutlich wirkungsvollste Weg, endlich mehr von dem zu verwirklichen, was man sich zum Ziel gesetzt hat. Psychologie und Verhaltensökonomie bieten ein schier unerschöpfliches Feld an Ideen. Menschen sind durchaus bereit, sich selbst zu verpflichten und zu binden, wenn es ihren Zielen und Motiven dient. Sie sind auch bereit, sich dabei unterstützen zu lassen. Und wenn das alles nicht funktioniert, müssen eben doch die Berater die Realisierung übernehmen.

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