Service Excellence

Kundenbegeisterung durch herausragende Kundenerlebnisse

© BrianAJackson / iStock
April 18, 2016
Michael Kolbenschlag
Vorstand des Geschäftsfeldes Unternehmens- und IT-Beratung
Rödl & Partner
Prof. Dr. Matthias Gouthier
Direktor "Center for Service Excellence"
Universität Koblenz Landau

Die Digitalisierung verändert unsere Wirtschaft und Gesellschaft grundlegend. Die Auswirkungen sind tiefgreifend und vergleichbar mit der Einführung von Dampfmaschine und Fließbandproduktion oder der Globalisierung. Unternehmern bietet die Digitalisierung gewaltige Chancen, um Innovationen voranzutreiben und neue Märkte zu gewinnen. Gleichzeitig ändern sich Branchenstrukturen und disruptiver Wettbewerb entsteht aus neuen datenbasierten Geschäftsmodellen.

Dem Kunden kommt eine neue Rolle als Geschäftspartner zu, der in der digitalen Welt nahezu vollständigen Zugriff auf alle Informationen zu Produkten und Preisen hat – die nächste Alternative ist nur einen Klick entfernt.

Während der traditionelle CRM-Ansatz Spartendenken und Datensilos für Marketing, Vertrieb und Service fördert, setzt sich zunehmend die Anforderung nach ganzheitlichen Kundenerlebnissen durch – mit dem Ziel, Kunden zu begeistern.

© Igor Mojzes/ Fotolia

Zufriedenheit allein macht Kunden nicht loyal

Kunden werden heutzutage immer anspruchsvoller. Sie verfügen über einen besseren Marktüberblick, da sie digitale Technologien nutzen wie zum Beispiel Preissuchmaschinen oder Meinungsplattformen. Sie setzen die damit gewonnene Marktmacht, das sogenannte Customer Empowerment, auch rigoros am Markt ein. Zufriedenheit garantiert damit nicht mehr loyale Kunden, sondern stellt lediglich ein einmaliges »Eintrittsticket« für die Marktbeziehung dar. Sie reicht aber nicht mehr aus, um den Kunden ein »Dauer-Abo« verkaufen zu können.

Das wirft die Frage auf, wie digitale Technologien stabile Kundenbeziehungen schaffen können. Dabei geht es insbesondere um die unternehmerische Herausforderung, negative Kundenerlebnisse zu vermeiden und positive und begeisternde Momente für den Kunden zu schaffen. Das ist das Ziel der Service Excellence: Kundenbegeisterung durch herausragende Kundenerlebnisse.

Dazu braucht es mehr, als nur den Fokus auf das eigentliche Kernprodukt – ein Auto, eine Maschine oder eine Kerndienstleistung wie eine Bahnfahrt – zu richten. Stattdessen müssen sämtliche Kontaktpunkte (Customer Touchpoints), an denen der Kunde mit dem Unternehmen interagiert, betrachtet werden. Das betrifft die Analyse der sogenannten Customer Journey – der »Reise«, die ein Kunde mit einem Unternehmen als Anbieter erlebt.

Der Dreiklang Beschwerde-, Zufriedenheits- und Begeisterungsmanagement

Kein Unternehmen, und wenn es auch noch so exzellent ist, wird seine Kunden bei jedem Kontakt begeistern können. Es wird immer auch »nur« zufriedene und sogar unzufriedene Kunden geben. Daher geht es zum Ersten darum, über ein effizientes und effektives Beschwerdemanagement unzufriedene Kunden wieder zufriedenzustellen. Solch schwierige Situationen sind dafür prädestiniert, den Beschwerdeführer (den Kunden, der seine Beschwerde gegenüber dem Unternehmen artikuliert) zufriedenzustellen und darauf aufbauend zu begeistern.

Zum Zweiten kann allein aus ökonomischen Gesichtspunkten nicht jeder Kunde jederzeit begeistert werden. In vielen Situationen reicht es aus, wenn der Kunde zufriedengestellt wird. Wie dies erreicht und gemessen werden kann, ist Aufgabe des Zufriedenheitsmanagements. Heutzutage haben einige Unternehmen eigene Funktionen geschaffen, die sich dieser Aufgabe widmen.

Zum Dritten wird neben den etablierten Funktionen eines Beschwerde- und Zufriedenheitsmanagements eine zusätzliche Managementfunktion benötigt, die Kundenbegeisterung erzielt und misst: das Begeisterungsmanagement. Bei diesem können ein weites und ein enges Verständnis unterschieden werden: Zu einem weiten Verständnis von Begeisterungsmanagement zählen alle Aspekte der Service Excellence, wie sie in den Service-Excellence-Modellen nach DIN SPEC 77224 und CEN/TS 16880 abgebildet sind. Zu einem engen Verständnis zählen lediglich die Aufgabenbestandteile, die direkt der systematischen Analyse, Planung, Organisation, Realisierung und Kontrolle von Kundenbegeisterung dienen.

In jedem Falle ist es wichtig, die drei Bestandteile eines Kundenmanagements (Beschwerde-, Zufriedenheits- und Begeisterungsmanagement) aufgrund der vielfältigen Zusammenhänge nicht separiert aufzustellen und damit als Silos agieren zu lassen, sondern integriert zu bearbeiten. Infolgedessen gilt es, einen Dreiklang aus einem Beschwerdemanagement (Complaint Management), Zufriedenheitsmanagement (Satisfaction Management) und Begeisterungsmanagement (Delight Management) zu erzielen (siehe Abb. 6.1). Dieser integrierte Kundenmanagement-Ansatz kann als CSD-Management bezeichnet werden.

Schließlich spielen digitale Technologien als Enabler eine zentrale Rolle. In vielen Bereichen ist heutzutage ein Technologie-Einsatz unerlässlich, um neben der Kernleistung zusätzlich Kundenbegeisterung durch möglichst einfach handhabbare und überzeugende Lösungen zu bieten.

Während die Ziele und Methoden des Customer Experience Managements klar beschrieben sind, bestehen bei der Umsetzung Hürden – in Form von organisatorischen und technologischen Transformationsaufgaben.

Herausforderungen bei der Digitalisierung von exzellenten Kundenservice-Prozessen

Kundenprozesse bei bestehenden Unternehmen orientieren sich oft an der unternehmerischen Struktur und bilden Abteilungs-Silos. Die Prozesse sind dabei aus Sicht des Unternehmens auf Automatisierung und Kosteneffizienz optimiert. Die Kundenkontaktpunkte und die zugehörigen Kommunikationskanäle – Telefon, E-Mail, E-Commerce, Social Media, POS – sind auf verschiedene Abteilungen und deren Dienstleister – Agenturen, Service Center, Logistiker, Anwälte – verteilt. Die IT-Lösungen und die Daten der einzelnen Wertschöpfungsaufgaben – zum Beispiel aus Einkauf, Marketing, Vertrieb oder Service – sowie für Vertriebsstufen – Zentrale, Großhandel, Einzelhandel – und Kontaktkanäle sind dabei nicht oder nur rudimentär integriert.

© Peterhowell / iStock

Umsetzung mittels Service Design und moderner BPM-Software

Zunächst werden mittels Service Design die Prozesse aus Kundensicht analysiert und verbessert (Customer Journey) und die Veränderungen innerhalb der organisatorischen Gegebenheiten geplant, aus probiert und umgesetzt (Kreation und Prototyping). Die Devise lautet: kreatives Ausprobieren und Verbessern statt ultimativer Planung.

Die Prozesse für Kundenanliegen wie beispielsweise Anfragen, Bestellungen, Leistungsänderungen oder Beschwerden werden kanalübergreifend standardisiert und automatisiert. Die Standardisierung von Routineaufgaben ermöglicht es, Kundenanliegen individuell zu behandeln. Die bereits eingesetzten IT-Systeme und die bestehenden Daten werden für den Kunden und nahtlose Prozesse integriert.

Um Kundenprozesse zu digitalisieren, geht die prozessuale Transformation Hand in Hand mit der technologischen Transformation. Anders als bei vergangenen CRM-Ansätzen, die mitunter in gewaltigen Big-Bang-Projekten mündeten, wird im Customer Experience Management vor allem ein integrativer Ansatz verfolgt: Schnelligkeit, Agilität und Wirtschaftlichkeit stehen im Vordergrund. Aus dieser Perspektive werden die in den Unternehmen etablierten Software-Lösungen geprüft und bei Bedarf ergänzt.

  • Traditionelle ERP- und CRM-Software, zum Beispiel von SAP, Microsoft Dynamics oder Oracle, orientiert sich im Aufbau und der Funktion stark an Unternehmensstrukturen (Abteilungen sind als Module erkennbar). Der Kunde wird mit dem Ziel »Maximierung des Share of Wallet« als Ressource verwaltet. Diese Architektur wird der Forderung nach abteilungsübergreifenden End-to-End-Prozessen und der flexiblen Anpassung an Kundenbedürfnisse nicht gerecht. Zudem sind diese Lösungen teuer und nicht flexibel genug, um an allen Kontaktpunkten eingesetzt zu werden.
  • Leichtgewichtige Ticket- und E-Mail-Tools mit dem Schwerpunkt in der Kommunikation sind zwar schnell und flexibel einsetzbar, sie erfüllen aber nicht die Anforderungen an Automatisierung, Transparenz und Sicherheit in den Prozessen. So leiden viele Unternehmen inzwischen unter einer wachsenden Flut an E-Mails: Diese enthalten geschäfts- und kundenrelevante Daten und fungieren parallel zu den etablierten ERP-/CRM-Systemen als »Bypass«-Lösungen.

Die Lücke zwischen starren ERP-/CRM-Systemen und den unstrukturierten Kommunikationstools wird zunehmend durch BPM-basierte Plattformen wie Pega (USA), BSI (CH) oder Targenio (D) geschlossen. Die BPM-Plattformen stellen konsequent den Kunden in den Mittelpunkt und arbeiten nach den Prinzipien des Geschäftsprozessmanagements (Plan, Do, Check, Act). Anstatt eigene Strukturen und Datenmodelle vorzugeben, erfolgt die Automatisierung von Geschäftsprozessen vor allem durch die Integration bestehender Daten und Systeme. Kundenprozesse, die auf Basis von BPM-Plattformen digitalisiert sind, ermöglichen Service Excellence und das Erreichen zentraler unternehmerischer Ziele:

  • ‍Zufriedenheit und Begeisterung, um Kunden zu binden;
  • ‍Transparenz und Sicherheit, um die Compliance sicherzustellen;
  • Schlanke und schnelle Prozesse, um wirtschaftlich zu arbeiten;
  • Gewinn von Information und Wissen, um Innovation zu ermöglichen und die Wertschöpfung zu verbessern

Die Digitalisierung verändert unsere Wirtschaft und Gesellschaft grundlegend. Die Auswirkungen sind tiefgreifend und vergleichbar mit der Einführung von Dampfmaschine und Fließbandproduktion oder der Globalisierung. Unternehmern bietet die Digitalisierung gewaltige Chancen, um Innovationen voranzutreiben und neue Märkte zu gewinnen. Gleichzeitig ändern sich Branchenstrukturen und disruptiver Wettbewerb entsteht aus neuen datenbasierten Geschäftsmodellen.

Dem Kunden kommt eine neue Rolle als Geschäftspartner zu, der in der digitalen Welt nahezu vollständigen Zugriff auf alle Informationen zu Produkten und Preisen hat – die nächste Alternative ist nur einen Klick entfernt.

Während der traditionelle CRM-Ansatz Spartendenken und Datensilos für Marketing, Vertrieb und Service fördert, setzt sich zunehmend die Anforderung nach ganzheitlichen Kundenerlebnissen durch – mit dem Ziel, Kunden zu begeistern.

© Igor Mojzes/ Fotolia

Zufriedenheit allein macht Kunden nicht loyal

Kunden werden heutzutage immer anspruchsvoller. Sie verfügen über einen besseren Marktüberblick, da sie digitale Technologien nutzen wie zum Beispiel Preissuchmaschinen oder Meinungsplattformen. Sie setzen die damit gewonnene Marktmacht, das sogenannte Customer Empowerment, auch rigoros am Markt ein. Zufriedenheit garantiert damit nicht mehr loyale Kunden, sondern stellt lediglich ein einmaliges »Eintrittsticket« für die Marktbeziehung dar. Sie reicht aber nicht mehr aus, um den Kunden ein »Dauer-Abo« verkaufen zu können.

Das wirft die Frage auf, wie digitale Technologien stabile Kundenbeziehungen schaffen können. Dabei geht es insbesondere um die unternehmerische Herausforderung, negative Kundenerlebnisse zu vermeiden und positive und begeisternde Momente für den Kunden zu schaffen. Das ist das Ziel der Service Excellence: Kundenbegeisterung durch herausragende Kundenerlebnisse.

Dazu braucht es mehr, als nur den Fokus auf das eigentliche Kernprodukt – ein Auto, eine Maschine oder eine Kerndienstleistung wie eine Bahnfahrt – zu richten. Stattdessen müssen sämtliche Kontaktpunkte (Customer Touchpoints), an denen der Kunde mit dem Unternehmen interagiert, betrachtet werden. Das betrifft die Analyse der sogenannten Customer Journey – der »Reise«, die ein Kunde mit einem Unternehmen als Anbieter erlebt.

Der Dreiklang Beschwerde-, Zufriedenheits- und Begeisterungsmanagement

Kein Unternehmen, und wenn es auch noch so exzellent ist, wird seine Kunden bei jedem Kontakt begeistern können. Es wird immer auch »nur« zufriedene und sogar unzufriedene Kunden geben. Daher geht es zum Ersten darum, über ein effizientes und effektives Beschwerdemanagement unzufriedene Kunden wieder zufriedenzustellen. Solch schwierige Situationen sind dafür prädestiniert, den Beschwerdeführer (den Kunden, der seine Beschwerde gegenüber dem Unternehmen artikuliert) zufriedenzustellen und darauf aufbauend zu begeistern.

Zum Zweiten kann allein aus ökonomischen Gesichtspunkten nicht jeder Kunde jederzeit begeistert werden. In vielen Situationen reicht es aus, wenn der Kunde zufriedengestellt wird. Wie dies erreicht und gemessen werden kann, ist Aufgabe des Zufriedenheitsmanagements. Heutzutage haben einige Unternehmen eigene Funktionen geschaffen, die sich dieser Aufgabe widmen.

Zum Dritten wird neben den etablierten Funktionen eines Beschwerde- und Zufriedenheitsmanagements eine zusätzliche Managementfunktion benötigt, die Kundenbegeisterung erzielt und misst: das Begeisterungsmanagement. Bei diesem können ein weites und ein enges Verständnis unterschieden werden: Zu einem weiten Verständnis von Begeisterungsmanagement zählen alle Aspekte der Service Excellence, wie sie in den Service-Excellence-Modellen nach DIN SPEC 77224 und CEN/TS 16880 abgebildet sind. Zu einem engen Verständnis zählen lediglich die Aufgabenbestandteile, die direkt der systematischen Analyse, Planung, Organisation, Realisierung und Kontrolle von Kundenbegeisterung dienen.

In jedem Falle ist es wichtig, die drei Bestandteile eines Kundenmanagements (Beschwerde-, Zufriedenheits- und Begeisterungsmanagement) aufgrund der vielfältigen Zusammenhänge nicht separiert aufzustellen und damit als Silos agieren zu lassen, sondern integriert zu bearbeiten. Infolgedessen gilt es, einen Dreiklang aus einem Beschwerdemanagement (Complaint Management), Zufriedenheitsmanagement (Satisfaction Management) und Begeisterungsmanagement (Delight Management) zu erzielen (siehe Abb. 6.1). Dieser integrierte Kundenmanagement-Ansatz kann als CSD-Management bezeichnet werden.

Schließlich spielen digitale Technologien als Enabler eine zentrale Rolle. In vielen Bereichen ist heutzutage ein Technologie-Einsatz unerlässlich, um neben der Kernleistung zusätzlich Kundenbegeisterung durch möglichst einfach handhabbare und überzeugende Lösungen zu bieten.

Während die Ziele und Methoden des Customer Experience Managements klar beschrieben sind, bestehen bei der Umsetzung Hürden – in Form von organisatorischen und technologischen Transformationsaufgaben.

Herausforderungen bei der Digitalisierung von exzellenten Kundenservice-Prozessen

Kundenprozesse bei bestehenden Unternehmen orientieren sich oft an der unternehmerischen Struktur und bilden Abteilungs-Silos. Die Prozesse sind dabei aus Sicht des Unternehmens auf Automatisierung und Kosteneffizienz optimiert. Die Kundenkontaktpunkte und die zugehörigen Kommunikationskanäle – Telefon, E-Mail, E-Commerce, Social Media, POS – sind auf verschiedene Abteilungen und deren Dienstleister – Agenturen, Service Center, Logistiker, Anwälte – verteilt. Die IT-Lösungen und die Daten der einzelnen Wertschöpfungsaufgaben – zum Beispiel aus Einkauf, Marketing, Vertrieb oder Service – sowie für Vertriebsstufen – Zentrale, Großhandel, Einzelhandel – und Kontaktkanäle sind dabei nicht oder nur rudimentär integriert.

© Peterhowell / iStock

Umsetzung mittels Service Design und moderner BPM-Software

Zunächst werden mittels Service Design die Prozesse aus Kundensicht analysiert und verbessert (Customer Journey) und die Veränderungen innerhalb der organisatorischen Gegebenheiten geplant, aus probiert und umgesetzt (Kreation und Prototyping). Die Devise lautet: kreatives Ausprobieren und Verbessern statt ultimativer Planung.

Die Prozesse für Kundenanliegen wie beispielsweise Anfragen, Bestellungen, Leistungsänderungen oder Beschwerden werden kanalübergreifend standardisiert und automatisiert. Die Standardisierung von Routineaufgaben ermöglicht es, Kundenanliegen individuell zu behandeln. Die bereits eingesetzten IT-Systeme und die bestehenden Daten werden für den Kunden und nahtlose Prozesse integriert.

Um Kundenprozesse zu digitalisieren, geht die prozessuale Transformation Hand in Hand mit der technologischen Transformation. Anders als bei vergangenen CRM-Ansätzen, die mitunter in gewaltigen Big-Bang-Projekten mündeten, wird im Customer Experience Management vor allem ein integrativer Ansatz verfolgt: Schnelligkeit, Agilität und Wirtschaftlichkeit stehen im Vordergrund. Aus dieser Perspektive werden die in den Unternehmen etablierten Software-Lösungen geprüft und bei Bedarf ergänzt.

  • Traditionelle ERP- und CRM-Software, zum Beispiel von SAP, Microsoft Dynamics oder Oracle, orientiert sich im Aufbau und der Funktion stark an Unternehmensstrukturen (Abteilungen sind als Module erkennbar). Der Kunde wird mit dem Ziel »Maximierung des Share of Wallet« als Ressource verwaltet. Diese Architektur wird der Forderung nach abteilungsübergreifenden End-to-End-Prozessen und der flexiblen Anpassung an Kundenbedürfnisse nicht gerecht. Zudem sind diese Lösungen teuer und nicht flexibel genug, um an allen Kontaktpunkten eingesetzt zu werden.
  • Leichtgewichtige Ticket- und E-Mail-Tools mit dem Schwerpunkt in der Kommunikation sind zwar schnell und flexibel einsetzbar, sie erfüllen aber nicht die Anforderungen an Automatisierung, Transparenz und Sicherheit in den Prozessen. So leiden viele Unternehmen inzwischen unter einer wachsenden Flut an E-Mails: Diese enthalten geschäfts- und kundenrelevante Daten und fungieren parallel zu den etablierten ERP-/CRM-Systemen als »Bypass«-Lösungen.

Die Lücke zwischen starren ERP-/CRM-Systemen und den unstrukturierten Kommunikationstools wird zunehmend durch BPM-basierte Plattformen wie Pega (USA), BSI (CH) oder Targenio (D) geschlossen. Die BPM-Plattformen stellen konsequent den Kunden in den Mittelpunkt und arbeiten nach den Prinzipien des Geschäftsprozessmanagements (Plan, Do, Check, Act). Anstatt eigene Strukturen und Datenmodelle vorzugeben, erfolgt die Automatisierung von Geschäftsprozessen vor allem durch die Integration bestehender Daten und Systeme. Kundenprozesse, die auf Basis von BPM-Plattformen digitalisiert sind, ermöglichen Service Excellence und das Erreichen zentraler unternehmerischer Ziele:

  • ‍Zufriedenheit und Begeisterung, um Kunden zu binden;
  • ‍Transparenz und Sicherheit, um die Compliance sicherzustellen;
  • Schlanke und schnelle Prozesse, um wirtschaftlich zu arbeiten;
  • Gewinn von Information und Wissen, um Innovation zu ermöglichen und die Wertschöpfung zu verbessern

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