Transformation Journey

Wie Unternehmen sich kontinuierlich neu erfinden können

© Xijian / iStock
April 18, 2016
Dr. Sascha Haghani
Mitglied der Geschäftsführung
Roland Berger

‍Die Gefahr, im Wettbewerb abgehängt zu werden, ist so groß wie nie zuvor. 75 Prozent der heute im S&P-Index gelisteten Unternehmen werden dort in zehn Jahren voraussichtlich nicht mehr zu finden sein. Befeuert wird die Marktentwicklung von verschiedenen Faktoren wie etwa der Digitalisierung, Innovationen, Veränderungen von Bedürfnissen der Nachfrager oder politischen Rahmenbedingungen. Beispiele wie der Plattformanbieter Netflix zeigen, was kontinuierlicher Wandel bedeutet. Das Unternehmen begann als DVD-Abo-Dienst. Heute ist es ein breit aufgestelltes Medienunternehmen, das unter anderem eigenen qualitativ hochwertigen Content produziert.

Firmen können sich nicht mehr darauf verlassen, dass das, was sie in der Vergangenheit erfolgreich gemacht haben, auch in Zukunft relevant sein wird. Neue Anforderungen können die Marktposition untergraben, manchmal schleichend, manchmal aber auch sehr schnell. Wer es nicht schafft, schon in guten Zeiten Gegenmaßnahmen einzuleiten, wird unversehens aus der Kurve getragen. Einst wurde Optimierung als operatives Aktionsfeld gesehen, heute ist diese Frage zu einer strategischen Herausforderung geworden. Wie können gesunde Unternehmen dafür sorgen, dass sie sich rechtzeitig in die richtige Richtung weiterentwickeln?

© Magann / Fotolia

Handlungsspielraum sichern

Die meisten Topmanager wissen, dass Unternehmen sich kontinuierlich anpassen müssen. Aber sie fühlen sich schlecht vorbereitet auf diese Aufgabe und wissen nicht, wie sie den permanenten Wandel anstoßen und in ihre Organisation hineintragen sollen. Sie kämpfen mit mehreren Herausforderungen. Veränderungen müssen begonnen werden, bevor Signale auf dem Markt eine klare Richtung anzeigen. 

Jedes Transformationsprojekt ist ein Kraftakt. Manager fühlen sich unsicher, denn Transformationsprogramme haben immer einen Beigeschmack von Krise. Das führt dazu, dass Entscheider den Start derartiger Initiativen gerne so lange hinauszögern, wie sie können. Damit verringern sie jedoch ihre Erfolgschancen. Denn der Handlungsspielraum wird kleiner, je länger man wartet. Unternehmen müssen sich in guten Zeiten adaptieren, also wenn sie stark sind. Wer die Herausforderung als Transformation Journey begreift, nimmt die genannten Anforderungen auf.

Die Rolle von Leadership und Unternehmenskultur

Die Ziele einer Transformation sind: Unternehmen agiler zu machen, ihre Performance nachhaltig zu stärken und ihnen zu mehr Erfolg im Wettbewerb zu verhelfen – kurz gesagt, ihre Überlebensfähigkeit zu sichern.

Eine Unternehmensberatung kann auf diesem Weg eine Art »Tourguide« sein, der alle Beteiligten auf ihrem ganz spezifischen Pfad begleitet. Gemeinsam mit dem Topmanagement wird eine Route, ein Konzept erarbeitet. Es geht darum, die Entscheidungsträger zu befähigen, selbst zu agieren, und sicherzustellen, dass das Unternehmen nicht das Ziel aus den Augen verliert – wie lange die Reise auch dauert. Denn die Protagonisten bei der Transformation sind nicht die Berater, sondern die Manager und Mitarbeiter des Unternehmens.

Besonderes Augenmerk sollte den Aspekten Leadership und Unternehmenskultur gewidmet werden. Führung ist vor allem deswegen so wichtig, weil nur sie die Energie in der Organisation aufrechterhalten kann, den Wandel durchzuziehen. Die Unternehmenskultur ist ein wirkungsvoller Katalysator für Veränderungen, steht ihnen oft aber auch im Wege. Beide Faktoren stehen in Wechselwirkung miteinander, denn Leadership kann die Unternehmenskultur maßgeblich prägen.

Die eigene Kraft des Unternehmens mobilisieren 

Nur wer eine Vorstellung davon hat, was ihn auf einer Transformation Journey erwartet, kann diese erfolgreich bewältigen. Die Etappen dieser Journey lassen sich mit den Begriffen Awareness, Ambition, Action, Arrangement und Anchoring veranschaulichen. Analyse, Konzept und Umsetzung sind erfahrungsgemäß in jeder Etappe eng miteinander verknüpft.

Quelle: Roland Berger

So lassen sich Reibungsverluste vermeiden, die Transformationen oft zum Erliegen bringen. Der Schwerpunkt von Beratungsarbeit liegt darin, konzeptionelle Arbeit zu leisten, die Selbstheilungskräfte des Unternehmens zu mobilisieren, seine Stärken auszubauen und bei Bedarf alternative Herangehensweisen oder Abkürzungen aufzuzeigen. Dabei ist es sinnvoll, Tools anzubieten, die sich bereits in vielen Projekten bewährt haben.

Awareness: Warum müssen wir uns verändern?

Nehmen wir das Beispiel eines fiktiven mittelständischen Maschinenbauers mit derzeit starker Marktposition. Die Digitalisierung zwingt viele Unternehmen, da rüber nachzudenken, ob ihre Art der Kundenansprache und ihre Vertriebsaktivitäten auch in Zukunft noch zeitgemäß sein werden. Die Unternehmenskultur ist in eher traditionell geprägten Organisationen meist risikoavers, das heißt, Veränderungen aus einer gesunden Geschäftssituation heraus anzustoßen ist besonders schwierig. In der ersten Etappe gilt es, sichtbar zu machen, ob und an welchen Stellen das Unternehmen sich verändern muss. Die einzelnen Herausforderungen müssen sorgfältig herausgearbeitet werden, damit der Start gelingt. Die aktuelle Strategie und das Geschäftsmodell müssen kritisch hinterfragt werden.

Externe Unterstützung ist hier sinnvoll – insbesondere, wenn es darum geht, das Wertversprechen objektiv zu beurteilen und das Leistungsportfolio mit dem der Wettbewerber und mit dem der potenziellen Wettbewerber abzugleichen. Ebenso wichtig ist es, die internen Rahmenbedingungen zu prüfen, insbesondere Corporate Governance, Managementprozesse und Unternehmenskultur. Es gilt, Energien für einen erfolgreichen Start zu mobilisieren, das Topmanagement auf das Unterfangen einzuschwören und mit geeigneten Daten zu versorgen.

Ambition: In welche Richtung wollen wir gehen?

Das Unternehmen muss sich Klarheit darüber verschaffen, was derzeit die Entwicklung eines in der Zukunft erfolgreichen Geschäftsmodells beeinträchtigt. Diese Hindernisse müssen aus dem Weg geräumt werden. Das zeigt das Beispiel eines fiktiven Automobilherstellers, der sich entschieden hat, seine Multichannel-Aktivitäten auszubauen. Das Unternehmen muss hierfür eine Vision entwickeln. Es muss diejenigen in der Organisation aufspüren, die einen Wandel in diese Richtung vorantreiben können, weil sie heraus ragende Leadership-Fähigkeiten besitzen und damit den Rest der Belegschaft mitnehmen können.

Externe Expertise unterstützt in dieser Etappe vor allem die konzeptionelle Arbeit für die Transformation Journey mit dem Herausarbeiten einer neuen Vision und dem Formulieren konkreter strategischer Ziele für den Wandel.

Arrangement: Wie sollen wir den Wandel strukturieren?

Auf dieser Etappe wird die Feinarbeit der Transformation geleistet. Um die Vision mit Leben zu füllen, bricht das Unternehmen strategische Ziele auf umsetzbare Aufgaben herunter und hinterlegt die Umsetzung mit einem Zeitplan. Beispielhaft lässt sich das an einem global aufgestellten Industriekonglomerat illustrieren: Die Vision ist, die bisherigen Aktivitäten neu auf die Felder erneuerbare Energien, nachhaltiges Ressourcenmanagement und umweltverträgliche Infrastrukturen auszurichten. Die Herausforderung liegt darin, dass die Kompetenzen für diese Felder global sehr ungleich verteilt sind. In dieser Etappe werden die Zielstrukturen festgelegt, neue Prozesse und unterstützende Systeme definiert. Projektpläne mit detaillierten KPIs entstehen und Ressourcen werden zugeordnet. Unternehmensberatung kann hier Kompetenzlücken schließen und zum Beispiel das Management bei der Erstellung eines detaillierten Kommunikationsplans unterstützen. Denn alle Beteiligten – Management wie Mitarbeiter – müssen verstehen, warum die Transformation notwendig ist, das Ziel kennen und wissen, was sie selbst dazu beitragen können.

Action: Wie können wir das Konzept umsetzen?

Die Zeit ist gekommen, den Plan in die Tat umzusetzen. Der Veränderungsprozess ist in vollem Gange. Die Botschafter des Wandels arbeiten an vorderster Front daran, die Ideen zu einem Teil der Unternehmenskultur werden zu lassen. Dazu gehört, dass Management und Mitarbeiter zu neuen Routinen innerhalb der neuen Strukturen finden.

Am Beispiel eines idealtypischen Chemieunternehmens, das dabei ist, sich in Richtung Life-Sciences-Anbieter zu wandeln, lässt sich das verdeutlichen. Entscheidungen über Investitionen und Desinvestitionen wurden gefällt, Produktionskapazitäten auf kleinere Losgrößen eingestellt, Investitionszyklen gestrafft. Um die Transformation in den Köpfen aller Beteiligten wachzuhalten, ist es wichtig, schnell Erfolge zu realisieren und diese gebührend zu zelebrieren, etwa durch ein nach innen und außen gerichtetes Rebranding. Unterstützung brauchen Unternehmen auf dieser Etappe oft, um eine Coaching Attitude zu entwickeln. Diese verhilft dem Management dazu, Mitarbeitern zu erklären, wie sie sich künftig verhalten sollen, und so Schritt für Schritt ihre neue Rolle in der Organisation zur Normalität werden zu lassen.

© OJO_Images / iStock

Anchoring: Was kommt nach der Ziellinie?

Während der fünften Etappe müssen Unternehmen evaluieren, was sie erreicht haben. Sie sollten Transparenz darüber herstellen, wie effektiv und effizient die neuen Prozesse und Strukturen sind. Es geht auch darum, die finanzielle Wirkung zu erfassen, um gegebenenfalls nachjustieren zu können. Diejenigen, deren Einfluss auf den Wandel am größten ist, sollten weiterhin an kritischen Stellen eingesetzt werden. Am Ende dieser Etappe sollte das Unternehmen in der Lage sein, die Vision kontinuierlich weiterzuentwickeln. 

Nehmen wir an, ein Unternehmen aus der Druckindustrie hat sein Geschäftsmodell umgestellt und bietet jetzt intelligente Oberflächenbeschichtungen an. Seine Organisation musste sich neu erfinden. Ein Großteil des Managements wurde neu besetzt, zwei Drittel der Produktionskapazitäten nach China verlagert. Da das neue Geschäft sich viel dynamischer entwickelt als das alte, bleibt wenig Zeit für eine Verschnaufpause. Professionelle externe Unterstützung hilft dabei, Prozesse für kontinuierliches Lernen in der Organisation zu etablieren. Es muss ein Bewusstsein dafür geweckt werden, dass eine Transformation kein definiertes Ende hat, sondern ein permanenter Prozess ist.

Disziplin und Durchhaltevermögen

Nichts stellt ein größeres Risiko für den Erfolg dar als das Gefühl, eine komplexe und schier unüberwindbare Aufgabe vor sich zu haben. Wirkungsvolle Methoden, Transformationen zu meistern, müssen deshalb vor allem einfach und nachvollziehbar sein. Entscheider müssen sich dessen bewusst sein, dass schlicht harte Arbeit dahintersteckt, wenn sich ein Unternehmen neu erfinden will. Diese Aufgabe erfordert Disziplin und Durchhaltevermögen, denn der Weg ist lang und führt bergauf. Wer das Ziel nicht vor Augen hat und die falschen Leute an Bord nimmt, läuft Gefahr, zu früh aufzugeben oder zu scheitern. Mit der richtigen Ausrüstung und einem guten Plan stehen die Chancen auf ein Gelingen jedoch nicht schlecht.

‍Die Gefahr, im Wettbewerb abgehängt zu werden, ist so groß wie nie zuvor. 75 Prozent der heute im S&P-Index gelisteten Unternehmen werden dort in zehn Jahren voraussichtlich nicht mehr zu finden sein. Befeuert wird die Marktentwicklung von verschiedenen Faktoren wie etwa der Digitalisierung, Innovationen, Veränderungen von Bedürfnissen der Nachfrager oder politischen Rahmenbedingungen. Beispiele wie der Plattformanbieter Netflix zeigen, was kontinuierlicher Wandel bedeutet. Das Unternehmen begann als DVD-Abo-Dienst. Heute ist es ein breit aufgestelltes Medienunternehmen, das unter anderem eigenen qualitativ hochwertigen Content produziert.

Firmen können sich nicht mehr darauf verlassen, dass das, was sie in der Vergangenheit erfolgreich gemacht haben, auch in Zukunft relevant sein wird. Neue Anforderungen können die Marktposition untergraben, manchmal schleichend, manchmal aber auch sehr schnell. Wer es nicht schafft, schon in guten Zeiten Gegenmaßnahmen einzuleiten, wird unversehens aus der Kurve getragen. Einst wurde Optimierung als operatives Aktionsfeld gesehen, heute ist diese Frage zu einer strategischen Herausforderung geworden. Wie können gesunde Unternehmen dafür sorgen, dass sie sich rechtzeitig in die richtige Richtung weiterentwickeln?

© Magann / Fotolia

Handlungsspielraum sichern

Die meisten Topmanager wissen, dass Unternehmen sich kontinuierlich anpassen müssen. Aber sie fühlen sich schlecht vorbereitet auf diese Aufgabe und wissen nicht, wie sie den permanenten Wandel anstoßen und in ihre Organisation hineintragen sollen. Sie kämpfen mit mehreren Herausforderungen. Veränderungen müssen begonnen werden, bevor Signale auf dem Markt eine klare Richtung anzeigen. 

Jedes Transformationsprojekt ist ein Kraftakt. Manager fühlen sich unsicher, denn Transformationsprogramme haben immer einen Beigeschmack von Krise. Das führt dazu, dass Entscheider den Start derartiger Initiativen gerne so lange hinauszögern, wie sie können. Damit verringern sie jedoch ihre Erfolgschancen. Denn der Handlungsspielraum wird kleiner, je länger man wartet. Unternehmen müssen sich in guten Zeiten adaptieren, also wenn sie stark sind. Wer die Herausforderung als Transformation Journey begreift, nimmt die genannten Anforderungen auf.

Die Rolle von Leadership und Unternehmenskultur

Die Ziele einer Transformation sind: Unternehmen agiler zu machen, ihre Performance nachhaltig zu stärken und ihnen zu mehr Erfolg im Wettbewerb zu verhelfen – kurz gesagt, ihre Überlebensfähigkeit zu sichern.

Eine Unternehmensberatung kann auf diesem Weg eine Art »Tourguide« sein, der alle Beteiligten auf ihrem ganz spezifischen Pfad begleitet. Gemeinsam mit dem Topmanagement wird eine Route, ein Konzept erarbeitet. Es geht darum, die Entscheidungsträger zu befähigen, selbst zu agieren, und sicherzustellen, dass das Unternehmen nicht das Ziel aus den Augen verliert – wie lange die Reise auch dauert. Denn die Protagonisten bei der Transformation sind nicht die Berater, sondern die Manager und Mitarbeiter des Unternehmens.

Besonderes Augenmerk sollte den Aspekten Leadership und Unternehmenskultur gewidmet werden. Führung ist vor allem deswegen so wichtig, weil nur sie die Energie in der Organisation aufrechterhalten kann, den Wandel durchzuziehen. Die Unternehmenskultur ist ein wirkungsvoller Katalysator für Veränderungen, steht ihnen oft aber auch im Wege. Beide Faktoren stehen in Wechselwirkung miteinander, denn Leadership kann die Unternehmenskultur maßgeblich prägen.

Die eigene Kraft des Unternehmens mobilisieren 

Nur wer eine Vorstellung davon hat, was ihn auf einer Transformation Journey erwartet, kann diese erfolgreich bewältigen. Die Etappen dieser Journey lassen sich mit den Begriffen Awareness, Ambition, Action, Arrangement und Anchoring veranschaulichen. Analyse, Konzept und Umsetzung sind erfahrungsgemäß in jeder Etappe eng miteinander verknüpft.

Quelle: Roland Berger

So lassen sich Reibungsverluste vermeiden, die Transformationen oft zum Erliegen bringen. Der Schwerpunkt von Beratungsarbeit liegt darin, konzeptionelle Arbeit zu leisten, die Selbstheilungskräfte des Unternehmens zu mobilisieren, seine Stärken auszubauen und bei Bedarf alternative Herangehensweisen oder Abkürzungen aufzuzeigen. Dabei ist es sinnvoll, Tools anzubieten, die sich bereits in vielen Projekten bewährt haben.

Awareness: Warum müssen wir uns verändern?

Nehmen wir das Beispiel eines fiktiven mittelständischen Maschinenbauers mit derzeit starker Marktposition. Die Digitalisierung zwingt viele Unternehmen, da rüber nachzudenken, ob ihre Art der Kundenansprache und ihre Vertriebsaktivitäten auch in Zukunft noch zeitgemäß sein werden. Die Unternehmenskultur ist in eher traditionell geprägten Organisationen meist risikoavers, das heißt, Veränderungen aus einer gesunden Geschäftssituation heraus anzustoßen ist besonders schwierig. In der ersten Etappe gilt es, sichtbar zu machen, ob und an welchen Stellen das Unternehmen sich verändern muss. Die einzelnen Herausforderungen müssen sorgfältig herausgearbeitet werden, damit der Start gelingt. Die aktuelle Strategie und das Geschäftsmodell müssen kritisch hinterfragt werden.

Externe Unterstützung ist hier sinnvoll – insbesondere, wenn es darum geht, das Wertversprechen objektiv zu beurteilen und das Leistungsportfolio mit dem der Wettbewerber und mit dem der potenziellen Wettbewerber abzugleichen. Ebenso wichtig ist es, die internen Rahmenbedingungen zu prüfen, insbesondere Corporate Governance, Managementprozesse und Unternehmenskultur. Es gilt, Energien für einen erfolgreichen Start zu mobilisieren, das Topmanagement auf das Unterfangen einzuschwören und mit geeigneten Daten zu versorgen.

Ambition: In welche Richtung wollen wir gehen?

Das Unternehmen muss sich Klarheit darüber verschaffen, was derzeit die Entwicklung eines in der Zukunft erfolgreichen Geschäftsmodells beeinträchtigt. Diese Hindernisse müssen aus dem Weg geräumt werden. Das zeigt das Beispiel eines fiktiven Automobilherstellers, der sich entschieden hat, seine Multichannel-Aktivitäten auszubauen. Das Unternehmen muss hierfür eine Vision entwickeln. Es muss diejenigen in der Organisation aufspüren, die einen Wandel in diese Richtung vorantreiben können, weil sie heraus ragende Leadership-Fähigkeiten besitzen und damit den Rest der Belegschaft mitnehmen können.

Externe Expertise unterstützt in dieser Etappe vor allem die konzeptionelle Arbeit für die Transformation Journey mit dem Herausarbeiten einer neuen Vision und dem Formulieren konkreter strategischer Ziele für den Wandel.

Arrangement: Wie sollen wir den Wandel strukturieren?

Auf dieser Etappe wird die Feinarbeit der Transformation geleistet. Um die Vision mit Leben zu füllen, bricht das Unternehmen strategische Ziele auf umsetzbare Aufgaben herunter und hinterlegt die Umsetzung mit einem Zeitplan. Beispielhaft lässt sich das an einem global aufgestellten Industriekonglomerat illustrieren: Die Vision ist, die bisherigen Aktivitäten neu auf die Felder erneuerbare Energien, nachhaltiges Ressourcenmanagement und umweltverträgliche Infrastrukturen auszurichten. Die Herausforderung liegt darin, dass die Kompetenzen für diese Felder global sehr ungleich verteilt sind. In dieser Etappe werden die Zielstrukturen festgelegt, neue Prozesse und unterstützende Systeme definiert. Projektpläne mit detaillierten KPIs entstehen und Ressourcen werden zugeordnet. Unternehmensberatung kann hier Kompetenzlücken schließen und zum Beispiel das Management bei der Erstellung eines detaillierten Kommunikationsplans unterstützen. Denn alle Beteiligten – Management wie Mitarbeiter – müssen verstehen, warum die Transformation notwendig ist, das Ziel kennen und wissen, was sie selbst dazu beitragen können.

Action: Wie können wir das Konzept umsetzen?

Die Zeit ist gekommen, den Plan in die Tat umzusetzen. Der Veränderungsprozess ist in vollem Gange. Die Botschafter des Wandels arbeiten an vorderster Front daran, die Ideen zu einem Teil der Unternehmenskultur werden zu lassen. Dazu gehört, dass Management und Mitarbeiter zu neuen Routinen innerhalb der neuen Strukturen finden.

Am Beispiel eines idealtypischen Chemieunternehmens, das dabei ist, sich in Richtung Life-Sciences-Anbieter zu wandeln, lässt sich das verdeutlichen. Entscheidungen über Investitionen und Desinvestitionen wurden gefällt, Produktionskapazitäten auf kleinere Losgrößen eingestellt, Investitionszyklen gestrafft. Um die Transformation in den Köpfen aller Beteiligten wachzuhalten, ist es wichtig, schnell Erfolge zu realisieren und diese gebührend zu zelebrieren, etwa durch ein nach innen und außen gerichtetes Rebranding. Unterstützung brauchen Unternehmen auf dieser Etappe oft, um eine Coaching Attitude zu entwickeln. Diese verhilft dem Management dazu, Mitarbeitern zu erklären, wie sie sich künftig verhalten sollen, und so Schritt für Schritt ihre neue Rolle in der Organisation zur Normalität werden zu lassen.

© OJO_Images / iStock

Anchoring: Was kommt nach der Ziellinie?

Während der fünften Etappe müssen Unternehmen evaluieren, was sie erreicht haben. Sie sollten Transparenz darüber herstellen, wie effektiv und effizient die neuen Prozesse und Strukturen sind. Es geht auch darum, die finanzielle Wirkung zu erfassen, um gegebenenfalls nachjustieren zu können. Diejenigen, deren Einfluss auf den Wandel am größten ist, sollten weiterhin an kritischen Stellen eingesetzt werden. Am Ende dieser Etappe sollte das Unternehmen in der Lage sein, die Vision kontinuierlich weiterzuentwickeln. 

Nehmen wir an, ein Unternehmen aus der Druckindustrie hat sein Geschäftsmodell umgestellt und bietet jetzt intelligente Oberflächenbeschichtungen an. Seine Organisation musste sich neu erfinden. Ein Großteil des Managements wurde neu besetzt, zwei Drittel der Produktionskapazitäten nach China verlagert. Da das neue Geschäft sich viel dynamischer entwickelt als das alte, bleibt wenig Zeit für eine Verschnaufpause. Professionelle externe Unterstützung hilft dabei, Prozesse für kontinuierliches Lernen in der Organisation zu etablieren. Es muss ein Bewusstsein dafür geweckt werden, dass eine Transformation kein definiertes Ende hat, sondern ein permanenter Prozess ist.

Disziplin und Durchhaltevermögen

Nichts stellt ein größeres Risiko für den Erfolg dar als das Gefühl, eine komplexe und schier unüberwindbare Aufgabe vor sich zu haben. Wirkungsvolle Methoden, Transformationen zu meistern, müssen deshalb vor allem einfach und nachvollziehbar sein. Entscheider müssen sich dessen bewusst sein, dass schlicht harte Arbeit dahintersteckt, wenn sich ein Unternehmen neu erfinden will. Diese Aufgabe erfordert Disziplin und Durchhaltevermögen, denn der Weg ist lang und führt bergauf. Wer das Ziel nicht vor Augen hat und die falschen Leute an Bord nimmt, läuft Gefahr, zu früh aufzugeben oder zu scheitern. Mit der richtigen Ausrüstung und einem guten Plan stehen die Chancen auf ein Gelingen jedoch nicht schlecht.

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